私たちが知っているように、ナイキ會(huì)社自體は運(yùn)動(dòng)靴の服を生産していません。その全世界本部は100人弱で、主な機(jī)能は製品の設(shè)計(jì)とマーケティングです。そのブランドの強(qiáng)い魅力によって、OEM手段で生産を発展途上國(guó)の企業(yè)にアウトソーシングしています。ナイキはアイルランドの工場(chǎng)を通じてヨーロッパ市場(chǎng)に進(jìn)出し、関稅の高さを避けるとともに、日本の共同工場(chǎng)でアジア市場(chǎng)に進(jìn)出しました。70年代末にはこのような巧妙なマーケティング思想があります。

ところがナイキなどの成功した國(guó)際ブランドに比べ、中國(guó)企業(yè)は海外ブランドとの大きな差を隠すことができない。ナイキブランドは消費(fèi)者に誇りを感じさせますが、國(guó)內(nèi)ブランドは製造販売だけでなく、著ていることでブランドの誇りを表現(xiàn)できるのはわずかです。一つのビジネスモデルとして、OEMは神秘的ではなく、誰でも使えるビジネス手段として、ギャップの発生はブランドの作る內(nèi)功にあります。ナイキ成功できる原因。

生産環(huán)節(jié)の外部化と同時(shí)に、OEM企業(yè)が強(qiáng)化すべきなのは製品レベルの標(biāo)準(zhǔn)的なコントロールと品質(zhì)管理だけではなく、更にマーケティングレベルの研究開発設(shè)計(jì)、ブランド伝播及び販売ルートであるべきです。

しかし、本當(dāng)に市場(chǎng)にアピールできるブランドになるには、デザインと販売ルートの開発だけではまだまだ力が足りない。ナイキとアディダスが広告を通じてスポーツ活動(dòng)の革新に參加してブランドを作る征服力のように、マーケティング伝播の立體化と革新化こそがミッテル邦威のような中國(guó)アパレル企業(yè)が直面する長(zhǎng)期的な課題である。

誰も思いつかないですが、ミットスウェーデンのこの「仮想経営」の服裝會(huì)社の経営モデルは香港の利豊グループと一緒にハーバード?ビジネス?スクールの古典的なケースに入れられます。

80年代から90年代にかけての香港経済も、ミットマスボンバーと極めて似たような価値連鎖を経て、新たな発展空間を獲得した。

當(dāng)時(shí)、香港の利豊グループの會(huì)長(zhǎng)を務(wù)めていた馮國(guó)経はハーバード?ビジネス?スクールで教鞭を執(zhí)っていました。弟の馮國(guó)倫はハーバード?ビジネス?スクールの商工管理學(xué)の修士號(hào)を取得したばかりで、兄弟は一緒に父に香港に呼び戻されて家族事業(yè)を振興しました。馮家が経営している利豊グループは香港で一番古い貿(mào)易會(huì)社の一つです。

ファミリー企業(yè)の経営管理の大権を握った後、馮國(guó)経は彼の「分散生産」と呼ばれる経営方式を積極的に提唱し始めました。リウグループは香港で設(shè)計(jì)や品質(zhì)管理などの付加価値の高い業(yè)務(wù)を行っていますが、付加価値の低い生産業(yè)務(wù)を他の大陸地域に分配して行って、生産組織がグローバル化を?qū)g現(xiàn)しました。

馮氏兄弟が提唱した「分散生産」方式は広範(fàn)な香港企業(yè)に有益な啓発を得させ、香港地區(qū)はこれまで地金を少しずつ使ってきました。加工をするのはもともと各項(xiàng)目のコストが高いです。このように生産を分散させて効果的に生産コストを削減し、企業(yè)も主要な力を設(shè)計(jì)とブランドに集中して構(gòu)築することができます。香港企業(yè)の生産は大量に內(nèi)陸に移転された後、製造業(yè)の比重は次第に下がっています。

この啓発を受けて、ますます多くの業(yè)界と彼らのCEO達(dá)はサプライチェーン管理を彼らの戦略プロセスに組み入れて、この変化を推進(jìn)するのはグローバル化の競(jìng)爭(zhēng)パターンです。企業(yè)が核心業(yè)務(wù)に集中して、エッジ業(yè)務(wù)をアウトソーシングする時(shí)、企業(yè)が専門的に精を出すことに有利で、成功がより容易になります。

私から見れば、正しいですアパレル業(yè)界核心技術(shù)というものはほとんど存在しないです。他の人はできます。あなたよりもっといいです。しかし、他の人には真似できないのがあります。ブランドの経営と服裝のデザインをしっかりと行ってこそ、ミッドスボンビーがバーチャルチェーンの中で核心的な地位にある管理型企業(yè)になれるということです。

これはアジア金融危機(jī)の時(shí)に馮國(guó)経が予言したように、新しい會(huì)社モデルが現(xiàn)れます。それは利豊グループのように、核心業(yè)務(wù)に専念し、専門的に管理するモデルです。

このような専門的な管理は情報(bào)技術(shù)の採用に依存します。メトスボンバーグループが巨額の資金を投入して構(gòu)築したIT管理システムが本格的に稼働した後、上流のメーカーと下流の専門店に対する流れを「コントロール」することを?qū)g現(xiàn)しました。このセットの管理、生産、販売は一體の情報(bào)プラットフォームで、メーカー資源管理システム、集団內(nèi)部資源管理システムと代理店資源管理システムが共同で構(gòu)成されています。それを通じて、各専門店の仕入れ、販売、在庫狀況をリアルタイムに把握できます。また、これらの數(shù)字によっていつでも生産注文書を変更できます。

サプライチェーンの管理において、現(xiàn)代企業(yè)は新たな利潤(rùn)空間を求めなければならない。もし1種の消費(fèi)品の出荷価格が1元なら、その小売価格は通常4元で、高い競(jìng)爭(zhēng)の時(shí)代に、企業(yè)は出荷価格をもう1元でも減らすのが難しいです。流通チャネルの中の3元のコストを下げるのは比較的に容易です。

もちろん、歴史的な段階では、仮想企業(yè)のユニークな勝利のヒマワリの寶典になることができますが、100年を勝負(fù)することはできません。そこで、みんなが一群のハチが「バーチャル経営」を真似しているうちに、メテジスはモデルチェンジを考え始め、逆の道を歩むようになりました。

　　メトスボンバー全國(guó)の第一線都市のCBDを視察し、短期間に100の大型直営旗艦店を開設(shè)する計(jì)畫で、計(jì)畫の中で、米邦はコア工場(chǎng)を建設(shè)する投資もする。周成建はこの點(diǎn)を敏感に観察しています。仮想は萬能ではないので、正確にコントロールするにはやはり直営と自分の生産能力が必要です。將來は20%の生産能力と小売端末は自分でコントロールしなければなりません。

周成建のこのような思想の変化は來由がないのではなく、國(guó)際紡績(jī)品貿(mào)易情勢(shì)の風(fēng)雲(yún)急変によるものです。後割當(dāng)の時(shí)代に発生した各種の國(guó)際貿(mào)易摩擦及び為替レートの変動(dòng)によって、大量の輸出注文が遅れて、甚だしきに至っては消えてしまいました。國(guó)內(nèi)外の消費(fèi)者の消費(fèi)習(xí)慣が違って、服裝企業(yè)はこの変化に順応しなければならないからです。

一般の企業(yè)と違って、Metersboweiは製品の開発とブランドの知名度と名譽(yù)度の向上に力を入れている同時(shí)に、各加盟店に各種サービスを提供し、各種管理を行うことを非常に重視しています。同時(shí)に、文化接ぎ木を管理することを強(qiáng)調(diào)して、メートルバンビの経営理念は共有して、すべての加盟チェーン店に対して“複製式”の管理を?qū)g行して、“5つの統(tǒng)一”をやり遂げて、つまり統(tǒng)一イメージ、統(tǒng)一価格、統(tǒng)一宣伝、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一サービスの標(biāo)準(zhǔn)。チャネルの規(guī)範(fàn)管理を通じて、メットスウィングのイメージを世間に見せて、端末の販売能力を高めました。

同時(shí)に、米特斯邦の威力は爭(zhēng)って國(guó)內(nèi)を制造します。カジュアル？ウエア第一ブランドはブランドの知名度と名譽(yù)度を高めることから出発點(diǎn)として、ブランド戦略を?qū)g行し、第一線の香港臺(tái)灣スターなどをブランドイメージの代弁者として採用し、ブランドイメージを向上させ、製品のデザイン內(nèi)容を絶えず高め、より多くの消費(fèi)者のニーズを満たす。

管理の問題で、メトスボンバー以前にも品質(zhì)問題が発生しました。メーカーが大量の同じタイプの生地を卸売り市場(chǎng)に持って行って販売する現(xiàn)象がありました。メトスボンバーのブランドが、大きなマイナス影響を與えている。そのために、メットスウィングは専任休暇チームを創(chuàng)立し、広東中山などに子會(huì)社を設(shè)立し、専門の技術(shù)チームを派遣して協(xié)力メーカーに技術(shù)指導(dǎo)と訓(xùn)練を行い、厳格な全面的品質(zhì)管理を?qū)g行しています。