多くの會(huì)社は特に資本管理を重視していますが、時(shí)間の浪費(fèi)には無(wú)関心です。

時(shí)間はお金です。ベルン會(huì)社のデータによると、多くの會(huì)社はより厳格な時(shí)間管理規(guī)則を制定することによって、少なくとも20%の集団で時(shí)間を共有する機(jī)會(huì)があります。

量は少ないが、時(shí)間の無(wú)駄に対処するための有効な方法を考えて、厳しい予算配分規(guī)則を作り、資源不足を管理するように時(shí)間を管理する會(huì)社があります。

彼らは幹部達(dá)の時(shí)間配分に対して明確な要求を行い、社員に會(huì)議とその他の各種形式の協(xié)力を高めるよう促します。

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8つの時(shí)間管理措置の効果が顕著であることを発見(jiàn)した。

優(yōu)秀な管理者は「緊急」と「重要」を區(qū)別できる判斷力を持つべきです。

彼らはチームの中でメンバー一人が共通認(rèn)識(shí)を達(dá)成する必要があり、どのような活動(dòng)が成功に重要であるかを理解している。

私たちはチームも時(shí)間配分の軽重緩急について合意するべきだと提案します。

従業(yè)員は仕事中の空き時(shí)間をどう配分するかを明確にするだけでなく、どのようなことが遅延処理されるかを明確にしなければなりません。

全社員の生産性を増やすには、各會(huì)社の資産を慎重に管理する必要があります。

そのため、多くの會(huì)社は毎年運(yùn)営と資本予算をゼロにしています。前の年の殘りの予算を起點(diǎn)としていません。

最も賢明な會(huì)社は管理時(shí)間においてもこのようにして、「ゼロから始める」という心理狀態(tài)は理解できます。會(huì)議に會(huì)社に時(shí)間をかけることはありません。もし既存の會(huì)議の総時(shí)間を時(shí)間銀行に比べたら、新しい會(huì)議を開(kāi)くたびに、臨時(shí)に銀行から會(huì)議時(shí)間を引き出すべきです。

毎週會(huì)社のトップ管理者は4時(shí)間から5時(shí)間の會(huì)議時(shí)間を取り出して、戦略と検査成績(jī)を集中的に制定します。

今週の會(huì)議の內(nèi)容は統(tǒng)一基準(zhǔn)を持っています。これまで必要だった準(zhǔn)備時(shí)間が長(zhǎng)くならないようにしました。

BPRを?qū)g行する周會(huì)はフォードに數(shù)千時(shí)間の節(jié)約を手伝って、特にライバル會(huì)社が政府の救助を求めている時(shí)、フォードは自分の時(shí)間を調(diào)整して管理します。

また、會(huì)社の決定の品質(zhì)とスピードも大幅に向上し、會(huì)社の業(yè)務(wù)回転率も加速されました。

會(huì)社はよく「蔓延癥を提唱する」落とし穴に陥ります。大量に合理的なプロジェクトを積み重ねて増加しているように見(jiàn)えますが、その中の大部分のプロジェクトは終始一貫して終わっていません。

ゲイリー?グーデンブルクが2013年3月にニューモント鉱山會(huì)社のCEOとなったとき、87の提案がまだ行われていますが、いずれもニューモント執(zhí)行指導(dǎo)チーム（ELT）の中の一人または複數(shù)の管理職の時(shí)間と精力を占用しています。

任意のプロジェクトに対する投入時(shí)間前に、ELTはすべての商業(yè)論証を真剣に検討し、承認(rèn)するかどうかを決定しなければならない。

各プロジェクトの商業(yè)論証は、このプロジェクトがどれぐらいの経済効果を生むか、そしてその必要な全部のコストを詳細(xì)に説明しなければなりません。

各提案には必ず保証人として高い管理者がいて、その責(zé)任で全過(guò)程を管理して、提案が超過(guò)しないことを保証します。

私達(dá)は、ある會(huì)社が管理者を増えれば、平均的に1.5人のフルタイムの従業(yè)員に相當(dāng)する新しい仕事量が生まれます。副社長(zhǎng)を加えるごとに2.6人のフルタイムの従業(yè)員が生まれます。

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新しい管理者や高級(jí)管理者を雇うには、引き続きアシスタントや事務(wù)所の主任を雇う必要があります。

仕事が多ければ多いほど、時(shí)間が足りなくなります。

會(huì)議員の資格については、多くの會(huì)社が設(shè)けています。

しかし、會(huì)議の時(shí)間、出席者、どの人が出席しなければならないかなどの具體的な詳細(xì)については、低位の社員に決定されることが多い。

90分以上の會(huì)議または7人以上の會(huì)議は、いずれも會(huì)議の発起人上級(jí)（2級(jí)以上の指導(dǎo)者）の承認(rèn)を経なければなりません。

この措置は會(huì)社の公共時(shí)間の予算を大幅に節(jié)約して、200人のフルタイムの従業(yè)員の6ヶ月以內(nèi)の勤務(wù)時(shí)間に相當(dāng)します。

多くの會(huì)社は政策決定権と方策決定過(guò)程がはっきりしないので、會(huì)社はより多くの時(shí)間をかけてエッジ角の外部事務(wù)を処理しなければなりません。

このような狀況では、會(huì)社全體を基礎(chǔ)とした意思決定メカニズムを構(gòu)築し、効率を大幅に向上させ、他の面での時(shí)間を節(jié)約することができます。

會(huì)社がすべての會(huì)議をキャンセルするのは現(xiàn)実的ではありません。協(xié)力を促進(jìn)し、重大な決定を下すには、會(huì)議を開(kāi)いて検討する必要があります。

いくつかの簡(jiǎn)単な規(guī)定を制定することによって、多くの會(huì)社が會(huì)議の質(zhì)を大幅に高めることができます。

?議題の目標(biāo)が明確である。

インテルで開(kāi)催されたすべての會(huì)議は目的が明確で、例えばA事項(xiàng)を通知し、B事項(xiàng)とC事項(xiàng)を討論します。

會(huì)議の過(guò)程も會(huì)議と一緒です。

同じように簡(jiǎn)潔で要領(lǐng)を得て、參加者は具體的な目標(biāo)を達(dá)成することに専念します。

?事前に準(zhǔn)備する。

フォードでは、すべての週間の商業(yè)計(jì)畫の回顧を事前に提出し、會(huì)議前に確認(rèn)できるようにしなければなりません。

この取り組みはBCPで情報(bào)を共有する時(shí)間を大幅に減らす。

?時(shí)間通りに開(kāi)始する。

時(shí)間が長(zhǎng)くて會(huì)議が5分遅れると、8%の會(huì)議時(shí)間が無(wú)駄になります。

しかし、多くの管理チームは他の職責(zé)分野で8%の浪費(fèi)を許さない。

?早期終了、特に會(huì)議で明確な結(jié)果が得られない場(chǎng)合。

アップル社の會(huì)議の効率が低下し始めたり、出席者の準(zhǔn)備が不十分だったりすると、ジョブズ氏はすぐに「緊急停止」します。

唐突で無(wú)禮だと思っている人がいますが、會(huì)議で理想的な結(jié)果が得られない時(shí)は、時(shí)間とお金の浪費(fèi)を効果的に食い止めます。

測(cè)定基準(zhǔn)がないと管理が成り立たないことはよく知られています。

しかし、時(shí)間通りに社員の生産性に影響を與える重要な変數(shù)を追跡できる會(huì)社は少ないです。例えば會(huì)議時(shí)間、會(huì)議欠席狀況、電子メール容量などです。

これらの変數(shù)を監(jiān)視しないと、管理が難しくなり、會(huì)社の生産性に問(wèn)題がある程度の深刻さが分かりにくいです。

生産性を測(cè)る基準(zhǔn)がないと、改善目標(biāo)を立てることができない。