世界服靴ネットによると、伝統(tǒng)は

企業(yè)は製品の開発周期が長いため、普通は季節(jié)に反する生産のモードを?qū)g行して、夏季に冬服を生産して、冬季に夏季の服裝を生産して、それによって企業(yè)の市場に対する反応が鈍くなることを招いて、きわめて市場の需要の変化のため在庫がたまりやすいです。

この問題に対して、

「単品全行程運営システム」の販売特徴に合わせて、「多目的少量、快速返品」を核心とするフレキシブルなサプライチェーンシステムを構(gòu)築しました。生産メーカーに注文する時、多種類、小ロット、多ロット方式を採用して、快速に対応します。

反応して、高在庫リスクを避ける。

リスクを低減するために、韓都衣舎は製品グループの初期資金額を2萬～5萬元に設(shè)定し、來月の使用額は今月の売上高の70%で、その間に発生した在庫の滯積はグループが負(fù)擔(dān)するので、製品グループは新製品の注文量を計畫量の30%に設(shè)定し、普通は200～300件で、単品価格の高いモデル注文量は20～50件です。

同時に、韓都衣舎は系統(tǒng)的なデータモデルを創(chuàng)立しました。各新製品は棚に上がると15日後に商品が「爆」「旺」「平」「滯」の四つの種類に分けられます。

爆金と旺金は返品できます。普通は何千件ぐらいで、普通は普通です。平型と滯貨は売れ行きがいい時にすぐに割引して販売しなければなりません。

製品チームは該當(dāng)指標(biāo)に基づいて次の生産注文量を判斷します。

一般的に、夏の服裝の販売量は一年の中で最高で、韓都衣舎の夏の製品の中で約40%が注文に戻ります。少なければ2—3単に返します。多くは7—8単に返して、最大で11単に戻ります。

効率を保証するために、韓都衣舎はサプライヤーに「快速反応」のフレキシブルサプライチェーンパターンに適応するよう要求し、サプライヤー等級別動的管理システムを確立しました。サプライヤー參入許可メカニズム、サプライヤーパフォーマンス評価と激勵メカニズム、サプライヤー等級別認(rèn)証機(jī)構(gòu)、サプライヤー昇降調(diào)整メカニズムとサプライヤー等級內(nèi)注文調(diào)整メカニズムを含みます。

サプライヤーの選抜、等級別、協(xié)力モード、業(yè)績評価、注文激勵と退出などの面から厳格な動的管理を行う。

サプライヤーの參入については、サプライヤー管理グループ、関連業(yè)務(wù)部門、品質(zhì)管理チームが生産サプライヤーに現(xiàn)地訪問と現(xiàn)地採點を行い、メーカーの信用等級、生産能力、運営狀況及び品質(zhì)管理などを重點的に評価する。

審査を通過したメーカーはテストリストを通過した後、韓都衣舎の正式なサプライヤーになります。

協(xié)力モードについては、注文の配置の柔軟性を確保するために、サプライヤーは韓都衣舎の大得意先を重視し、韓國都衣舎に完全に依存しないようにします。韓都衣舎は普通半包モードを採用します。つまり、工場の50%から60%の生産ラインだけを包裝します。

優(yōu)秀な生産サプライヤーの生産能力と生産ラインの拡充に対して、韓都衣舎は生産ラインを追加して、生産サプライヤーの半分の生産能力を維持します。

サプライヤーの業(yè)績評価と激勵において、韓都衣舎は四半期の評価結(jié)果に基づいて、サプライヤーの動態(tài)を5 A級戦略サプライヤー、4 A級核心サプライヤー、3 A級優(yōu)秀サプライヤー、2 A級協(xié)力サプライヤー、A級新サプライヤーに分類し、異なる激勵を行う。

例えば、A級の新しいサプライヤーに対して、韓都衣舎はその協(xié)力規(guī)模、合格率、納期完成率の三つの評価データを評価し、さらにコミュニケーションが円滑かどうか、理念が一致するかどうかなどの主観的な判斷によって採點します。

得點が高ければ、2 A級の提攜先にアップグレードします。

撤退メカニズムについては、サプライヤーが連続して二四半期に評価等級を下げたり、製品の品質(zhì)が二回にわたって規(guī)定の基準(zhǔn)以下に下がったりすれば、協(xié)力を一時停止し、注文を減らしたり、協(xié)力を停止したりする罰則を與えます。

フレキシブルサプライチェーン體系はマーケティング企畫、製品企畫とサプライヤーの生産を柔軟に調(diào)整し、企業(yè)がサプライヤーと効率的に協(xié)力できるようにします。サプライヤーは十分な時間と生産能力を持っています。

夏服を例にして、伝統(tǒng)的な服裝ブランドの注文會は毎年10～11月に行われます。注文後、伝統(tǒng)的な服裝ブランドのデザインは全部確定しました。

12月から來年2月にかけて、全部の服が生産された後、3月の初めから販売を開始しました。6～7月になり、売れ殘りの在庫は在庫一掃、セールを開始しました。

これにより、毎年10月ごろの注文會は、伝統(tǒng)衣裝ブランドの損益をかなり決定しました。

韓都衣舎も毎年の10～11月に第一陣の夏服のデザインを決定し、12月から翌年2月に生産し、生産數(shù)量は予想販売量の30%～40%である。

生産數(shù)量の割合はサプライチェーンの返卻能力によって決められます。

3月1日に第一回目の商品が発売されます。

3月に商品が棚に上がって、會社のバックグランドシステムは統(tǒng)計データを始めて、10日ごとに1周期、“爆”“旺”“滯り”のランキングを行います。例えば100種類の商品を入れたら、3月10日の內(nèi)部システムが出てきます。

報告が出たら、爆発したお金は注文書に返して、すぐに再生産できます。売れないお金なら、すぐに割引できます。

夏服販売の最盛期は4～6月で、売れないとすぐに市場需要が上昇した時に売られます。

伝統(tǒng)的な工場では2月の夏服はすでに生産済みで、普通は4月から秋服の生産を開始します。

しかし、韓都衣舎のサプライチェーンは、5月まで夏服を生産しています。

よく売れた爆発物はまだ注文を返しています。新しい商品は引き続き生産していますが、今後生産する量が少ないだけです。

季末になったので、5月まではほとんど注文を返さなくなりました。7日から10日は一サイクルに戻ります。6月にも夏の倉を掃除して、秋服のシーズンを作り始めます。

オンラインラインの下で異なるモードは、電気商に獨特の優(yōu)位性を見せます。

伝統(tǒng)ブランドは一年に最大二千三千種類で、韓都衣舎は毎年3萬元ぐらいです。前者の製品は設(shè)計から棚に上がるまで3ヶ月以上かかります。韓都衣舎は30日間しかかかりません。伝統(tǒng)企業(yè)の売り切れ率は全部50%から60%です。韓都衣舎は95%に達(dá)することができます。

韓都衣舎の夏服フレキシブルサプライチェーンの管理はダイナミックなプロセスです。

2016年には、3萬個の新型がラインアップされ、毎日數(shù)十個の新型がこのモデルで販売されています。

2016年シーズンの服裝の売り切れ率は95%以上に達(dá)しました。

この數(shù)字は伝統(tǒng)的な服裝ブランドでは達(dá)成しにくいです。

ファッションブランドの孵化プラットフォームとして、韓都衣舎の魅力は見えないシステム能力に現(xiàn)れています。

これらの能力は産業(yè)チェーンの柔軟性整合能力、IT集積能力、顧客サービスの倉庫保管能力などを含む。

伝統(tǒng)衣裝ブランドに比べて、韓都衣舎はインターネットブランドとしての最大の違いは在庫にあります。

フレキシブルサプライチェーンの製造過程

韓都衣舎の創(chuàng)業(yè)初期に、サプライチェーンを作るのは難しいと言えます。

インターネットブランドのサプライチェーンに対する需要は、ユーザーのニーズに基づいて生まれた。

そのため、韓都の衣服は製品の特徴を捨てて、項が多くて、量が少ないです；その製品、風(fēng)格かそれともデザインかに関わらず、すべて十分な幅があります。

アパレル業(yè)界のある加工業(yè)は大量生産を満たすために設(shè)計されており、その利潤発生モデルはインターネットブランドと衝突している。

このような衝突は以下の通りです。一つは注文量が小さくて、効率が低いです。二つは生地、補(bǔ)助材料が注文量を満足できなくて、仕入れコストが高いです。

韓都衣舎は2010年から工場と提攜していますが、少量、多ロット、季節(jié)の快速返品の特徴で、當(dāng)時の山東省の現(xiàn)地工場、國內(nèi)の工場さえ見えなくなりました。

このような衝突を解決するために、韓都衣舎の最初の解決方法は二つがあります。一つは返品することであり、次は小型加工工場の協(xié)力を選ぶことです。

このような解決方法の前提は、會社が多大な人的物力を払ってコントロールする必要があることは明らかです。

本當(dāng)に韓都衣舎に供給チェーンの苦境を緩和するのは大きな環(huán)境の変化です。

2012年、アパレル市場は大きな変化を遂げました。

労働力のコスト、生地のアクセサリのコストの上昇に従って、大口の外國貿(mào)易の注文は東南アジア、南アジア、北アフリカなどに転向します。

國內(nèi)の服裝の加工業(yè)は生産能力が過剰に現(xiàn)れて、部分の服裝の生産商は生存の圧力が現(xiàn)れました。

この時、韓都衣舎は十分な體量を持っています。もっと強(qiáng)い機(jī)會を持って能力を把握します。

注文ごとの件數(shù)はまだ小さいですが、會社にはこのような注文がたくさんあります。

例えば、過去の2016年には、會社の平均モデルは600枚の服しかないですが、會社は3萬個の注文があり、1800萬枚の服を生産しています。

このような注文は優(yōu)秀なサプライヤーの興味を引き起こします。

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韓都衣舎はサプライヤーと具體的に協(xié)力する時、どうしても以下の問題に直面しなければなりません。會社はどのように生地、デザインデザインデザイン、納期などの標(biāo)準(zhǔn)に基づいてサプライヤーを選びますか？會社とサプライヤーが協(xié)力する時、どのように多くのサプライヤーが會社のニーズに応じて適時に生産することを確保しますか？もしサプライヤーが供給されない場合、會社はどうやって適時に消費者のニーズを満たすことを確保しますか？

正確な大データ管理

伝統(tǒng)企業(yè)のサプライチェーンと違って、韓都衣舎のフレキシブルサプライチェーンは正確なビッグデータ管理を持っています。

伝統(tǒng)ブランドのサプライチェーンとインターネットサプライチェーンの違いは、後者が正確で効率的なビッグデータ管理を持っていることです。

韓都衣舎はビッグデータを駆動し、「爆」「旺」「平」「滯」アルゴリズムを駆動のC 2 B運営モデルとして、製品集積研究開発を指導(dǎo)し、HSCM（韓都衣舎供給チェーンシステム）で生地補(bǔ)助材料を確定し、HSRM（韓都衣舎サプライヤー協(xié)同系統(tǒng)）で端対端注文を行い、HOMS（韓都衣舎注文処理システム）で新リズム管理を確定します。

全體のプロセスは、大きなデータリソースの計算に帰結(jié)することができる。

韓都衣舎のサプライチェーンの建設(shè)は2009年までさかのぼり、フレキシブルサプライチェーンの改造を?qū)g施する前に、その発展は三つの段階に分けられ、改造のために予熱を行う。

第一段階は、2009年から2010年まで、基本的な販売ニーズを満たすために、サプライヤーを絶えず開発し、基礎(chǔ)的なサプライヤーチームの構(gòu)築段階にある。

第二段階では、2010年から2011年にかけて、サプライヤーチームが誕生し、サプライヤーの構(gòu)想転換を開始する。

インターネットブランドの優(yōu)勢を通じて、定産を必要とし、サプライチェーンの快速返品を促進(jìn)する。

第三段階では、2011年から2013年にかけて、製品を王としてデスクトップに置き、いかなる戦術(shù)の確立も品質(zhì)を犠牲にしてはいけない。

4次元のフレキシブルサプライチェーンの改造

2013年から、韓都衣舎は4次元のフレキシブルサプライチェーンの改造計畫を作成し、順次に進(jìn)んでいます。

第一に、ビッグデータの収集、分析、応用を核心として、會社のITを頼りにして、ソフト開発と基礎(chǔ)ハードウェア施設(shè)を完備して、SCM、CRM、BIシステムは続々とオンラインして、そしてサプライヤーを同期させます。

管理の精度と時効性を高める。

第二に、「良質(zhì)資源の原産地、類目専攻」のサプライチェーン配置戦略を確立する。

第三に、生産元のサプライヤーと提攜し、生産プロセスの資源配置をモジュール化し、服裝加工業(yè)の組織構(gòu)造を再構(gòu)築する。

第四に、フレキシブルサプライチェーンのサービスエピタキシャルを拡大する。

2015年に「雙11」という7年間の間に蓄積されたフレキシブルなサプライチェーンが正式に開放され、今後は韓都衣舎生態(tài)事業(yè)者の重要な構(gòu)成部分となります。

韓都衣舎獨自の「製品グループを中心とした単品全行程運営システム（IOSSP）」は、企業(yè)がインターネットを利用して運営効率を向上させる成功事例である。

韓都衣舎の財政報告によると、2016年の韓都衣舎の営業(yè)収入は14.3億元で、粗利率は45.32%に達(dá)した。

自営ウェブサイトの販売収入は0.05億元で、第三者プラットフォームの販売収入は他の収入と14.25億元に達(dá)します。

韓都衣舎の成功はアパレル業(yè)界の発展の大きな環(huán)境にも欠かせないし、創(chuàng)始チームの戦略的視點とビジネスモデルの革新にも欠かせない。

韓都衣舎の製品グループ制組織管理モデルは、社內(nèi)の活力を引き出す重要な取り組みであり、會社組織構(gòu)造の重要な革新でもある。

「爆」「旺」「平」「滯」のアルゴリズムを駆動するC 2 Bの運営モデルであり、さらにデジタル化された商業(yè)知能に基づいて市場変化に迅速に対応し、在庫リスクを減らすことができる。

また、インターネット會社として、韓都衣舎はデジタルビジネスの知能は會社の急速な発展の主な駆動要因であると考えています。

創(chuàng)建初期から、韓都衣舎は自分の商業(yè)知能システムを構(gòu)築し始めました。十年余りの間、ずっと商業(yè)知能の研究開発と建設(shè)に絶えず人力物資を投入してきました。

現(xiàn)在すでに商業(yè)知能集積システム、注文処理システム、倉庫管理システム、物流管理システム、企畫運営システム、サプライチェーンシステム、サプライヤー協(xié)同システム及び活動管理システムなどが確立されました。

會社の各運営はすべてデジタル化された商業(yè)知能を駆動し、効率的、協(xié)同運行を?qū)g現(xiàn)しています。

デジタルビジネスの知能は韓都衣舎が伝統(tǒng)的な服裝ブランドと區(qū)別し、他のブランドとの競爭力を開く奧の手です。

アパレル企業(yè)の核心競爭力は強(qiáng)大なサプライチェーンシステムに基づいており、アパレル企業(yè)のサプライチェーンはサプライヤー管理、補(bǔ)助材料調(diào)達(dá)、品質(zhì)管理、生産製造、販売物流及び情報化建設(shè)などの面で、強(qiáng)力なコア競爭力を獲得するには、迅速な反応、多種類の少量などの個性的な需要を満たす必要があります。

ビッグデータ分析によって消費者の好みを取得し、インターネットを通じて斷片化した小受注集中生産を?qū)g現(xiàn)し、サプライチェーンの柔軟性化を?qū)g現(xiàn)し、コストコントロールなどの要求を?qū)g現(xiàn)する。

専門の研究チームは、B端末向けの企業(yè)にとって、上流のサプライチェーン資源を統(tǒng)合するには、外部の有利な要素を効果的に利用することが自分のためにサプライヤーとの関係を密接にするために必要であると考えています。

情報処理システムの応用は內(nèi)外の協(xié)調(diào)効率を高め、市場の変化に素早く反応し、自身の競爭力を強(qiáng)化することができます。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。