店はどうやって荷物を置きますか？

店の商品は主に二つの角度に分けられています。何を置くかとどれぐらい置くかということです。

服屋さんは毎日人が入ってきて、人の流れのように見えます。お金は水のように流れています。私たちはシングルSKUランク（単色シングルコード）をさらに分析します。

の法則は正反対ですが、標(biāo)準(zhǔn)的な中斷性需要で、ある店舗は月平均20萬の業(yè)績で、夏服の平均単価は400元です。テストによると、爆発販売は3.32件/コード*月で、他のモデルは平均的に0.21件/コード*月だけです。

このような狀況に基づいて、私達(dá)は目標(biāo)在庫の概念を?qū)毪筏蓼筏?。その字面の意味は設(shè)定された目標(biāo)に従ってどれぐらいの在庫を置くべきですか？例えば、酒を飲むテーブルの上で一群の人が酒を飲むというように、酒量を知らない場合、一番いい方法は一人が先に來てください。

私たちのほとんどの店舗のバーコードの90%は季節(jié)初期に1つに設(shè)定されています。まずは店頭で売って、どれが売れていますか？どれが一番売れていますか？

伝統(tǒng)的なモデルとVMIモードの店舗での違い

店舗の在庫はどうやって調(diào)整しますか？

戀はいつも最初を當(dāng)てられていますが、結(jié)局は見當(dāng)がつかないので、店の在庫はどれぐらいあるかも分かりません。

ちょっと考えてみてください。単店のサイズは途切れ性の需要法則の下で、個(gè)別の爆発のほかに、推測があります。量以外にいつ販売するか當(dāng)てなければなりません。一つのタイプを當(dāng)ててもすべてのタイプに當(dāng)てなければなりません。一つの店が正しいと推測したら、すべての店に対して當(dāng)てなければなりません。今日も未來に対しての毎日を當(dāng)てなければなりません。

例えば、1000店舗*200個(gè)のカラー*3サイズ=60萬回の予測は、毎日少なくとも何回も予測されていますが、これは人力の範(fàn)囲を超えています。さらに上流の供給異常を考慮して、店舗間の統(tǒng)合、天気の変化、競合品の各措置を考慮して、ほとんどの企業(yè)がここで妥協(xié)しました。

予測の押し売り

大きな宴會(huì)では一人の酒量がどれぐらい予測できないなら、酒の統(tǒng)一管理権をまめな従業(yè)員に任せます。絶えずお酒を注いでも、もっと大きなグラスを交換します。いくつかの人がお酒を飲んで、彼のスピードが一番速いと発見したら、中の杯に変えます。

同じ理屈で、ある人はゆっくりとお酌します。ある人は白酒、ビール、ワイン、醸造酒を換えてきます。従業(yè)員がやるべきことは飲むスピードによって絶えずグラスを調(diào)整します。

目標(biāo)在庫管理では、黒/赤/黃色/緑/青の境界に分けて在庫不足の程度を表現(xiàn)します。具體的には下記の図のように展示します。

ターゲット在庫管理

在庫の量の基準(zhǔn)が決まったら、あとは販売によって調(diào)整し続けています。具體的な手順の上での調(diào)高調(diào)低アルゴリズムは比較的にこまごまとしています。また、違うブランドの小売規(guī)則によってパラメーターの配置も違っています。興味を持っている友達(dá)は章を一列に並べてアルゴリズム自體について討論してもいいです。

小売自動(dòng)の調(diào)整曲線により、販売が良くなると、目標(biāo)在庫は最初の1つから徐々に拡大して販売に対応することが見られます。

曲線を調(diào)整

目標(biāo)在庫管理法により、業(yè)績が変わらないことを前提に、単店の平均在庫は約50%減少し、VMIの店舗で同じ業(yè)績を?qū)g現(xiàn)することができます。伝統(tǒng)モデルの約50%の在庫だけが必要です。省略されたのは、予測できないために持ってきた「余分」在庫です。両者の対比は以下の表の通りです。

従來モデルとVMIモードの在庫調(diào)整の違い

店はどうやって貨物を補(bǔ)充しますか

実は単一店舗の商品補(bǔ)填は何とも言えません。ルールは以下の3つです。

目標(biāo)在庫＞実際在庫＋在途中在庫、差は在庫量です。

ターゲット在庫<実際在庫+途中在庫、今回は再入荷しません。

中央倉庫に商品がない時(shí)、一部の店舗の余った商品を倉庫に戻してから、必要な店舗に殘して商品を補(bǔ)充します。

これは酒の席が半分以上行われたように、各テーブルの種類ごとに速度が違っています。最後にやるべきことはテーブルごとに飲みきれないものをまとめて戻してから飲むテーブルに配って、「乾杯」という在庫一掃の動(dòng)作に集中しています。在庫を殘したり、必要に応じて飲むことができます。

李善友教授のインターネット思想によれば、SKUのルールは極めて簡単かもしれませんが、前の目標(biāo)在庫調(diào)整規(guī)則は1000店舗60萬個(gè)を通じて、異なる時(shí)間、空間にあるSKUをグループ化した後、中央倉庫という閉ループの中樞を借りて、隣の個(gè)人間の簡単な規(guī)則の相互作用によって、全體の複雑さが現(xiàn)れ、かえって最適な毎日の店舗との相互作用ができます。

マッチングを行います。

バッタと鳥の群れのルール

以上より、時(shí)間に限り、今日のシェアはVMIシステムの店舗目標(biāo)在庫管理部分の端末店舗での実現(xiàn)です。

これは変化の世界であり、私たちは引き続き改善を続けています。最前線にまたがり、より専門的な知識(shí)をその中に溶け込み、より多くの友達(dá)と私たちが思想の衝突を行うことを歓迎します。ますます消費(fèi)者を重視する今日は改善を続けています。