Costco在上海的首店火爆開業(yè)，叫好者有之，不看好的也并非少數(shù)。爭來爭去，你會發(fā)現(xiàn)其實背后是零售的兩大路線之爭：推崇Costco的可稱為“性價比”黨，比如小米、名創(chuàng)優(yōu)品，創(chuàng)始人都公開表示受Costco啟發(fā)，以Costco為偶像。名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富親自下場，以粉絲心態(tài)寫下的《致敬Costco》輕松收獲10W+，證明這一路線有廣泛的群眾基礎。

　　不看好Costco的有很多具體的分析，比如中國人已經習慣了電商、快遞的便捷，并不適應這樣每周一次的開車采購方式，現(xiàn)在的熱潮不過是新鮮勁，難以持續(xù)……但仔細觀察說這些話的人，就會發(fā)現(xiàn)，他們往往是零售圈的另一股勢力——場景體驗至上的“新零售”黨。

　　熱門新聞都講究反轉，果然，前段時間Costco排隊退卡的新聞就上了頭條。有人覺得這是打臉Costco，但我的觀點恰恰相反。

　　開業(yè)期間，那些哄搶特價茅臺的人中，顯然有相當部分是靠轉賣獲利的黃牛，他們破壞賣場秩序，嚴重影響正常顧客購物體驗，應該熱烈歡迎他們退卡。

　　不再人聲鼎沸，不再需要三小時排隊入場的Costco才能真正迎來它的目標客戶——中產家庭。

　　對此，我們會員群友的評論更經典：可以把黃牛瘋搶的事件當成一次“快閃”。

　　讓顧客重回門店，誰有更好的方案?

　　其實無論是“性價比”，還是“新零售”，本質都是對傳統(tǒng)零售的差異化競爭。有傳統(tǒng)大賣場作對比，Costco的精選SKU、極致價格才有意義，所謂新零售的場景式陳列、更好的購物體驗才能被感知。

　　這兩條路線之間的爭議，是零售人普遍面臨且十分緊迫的問題：到底怎樣才能讓流失的顧客重回門店?(這背后還有話語權、主導權的爭奪)

　　先看看“性價比”和“新零售”各自給出了什么樣的解決方案。

　　Costco商業(yè)模式的核心，是用有競爭力的商品，把人吸引過來，成為付費會員。會員越多，單品銷量越大，使得上游采購的談判能力越強，繼而可以進一步壓低價格，形成良性循環(huán)。

　　這個模式看上去不復雜，卻幾乎無法復制。

　　在你還沒有忠誠會員，沒有銷量保證的時候，用什么去采購談判?簡單用補貼做低價，賣得越多虧得越多，一旦停止補貼，用戶薅完羊毛就拍拍屁股走人了。

　　做會員制零售，有點像在互聯(lián)網(wǎng)領域里做社區(qū)、社交，“極致性價比”的信譽不是一天兩天能做出來的，尤其在商譽水平普遍不高的中國，消費者經歷了太多造一波行情就跑路的商家，也多的是不收會費還底價甩貨破壞價格體系的商家，這些都讓模仿Costco的門檻變得異常之高。

　　即使市面上有無數(shù)研究文章，讓Costco成為全世界被剖析得最徹底的賣場，但40多年來，依然沒人能再造一個可與其比肩的零售品牌。即使是有強大供應鏈優(yōu)勢的沃爾瑪，它的山姆會員店也是畫虎類犬。

　　裝修真升級，產品偽升級

　　再看新零售的解決方案，新零售的邏輯說起來很玄妙，要重構人貨場，用更好的購物體驗吸引顧客，但具體怎么重構誰都說不明白，于是大家都把力氣放在了后半句上，把“吸引”偷換成“吸睛”，只要搞出點噱頭，不管買不買，總歸有人來看熱鬧。

　　于是在實踐中，“新零售”變成了很好上手的“套餐”。具體可以概括成：裝修改造，陳列密度降低，把網(wǎng)紅商品拿到線下來賣，增加掃碼購、送貨到家服務。一個標準的新零售超市就誕生了。

　　第一個這么做的盒馬，確實收獲了很多看熱鬧的人，當時很多業(yè)內人探過店都覺得不可思議，因為從零售的角度看，成本根本支撐不住。最近，盒馬已經悄然做出改變，包括限制每天一單免費配送，第二單就要收運費。當初“干掉周圍3公里范圍內便利店”的豪言壯語顯然已成笑談。

　　很多新零售為了改變而改變的思路，也常鬧出外行的笑話。比如，有面包店為了追求極簡高格調陳列，直接把成品面包敞開放在空氣中，供顧客選購——已經連基本的衛(wèi)生要求都不顧了，這得是多外行的人干出的事。

　　隨著上述“新零售套餐”的泛濫，更多商家甚至連看熱鬧的人都無法吸引到了。他們似乎忘記了，傳統(tǒng)賣場讓人乏味的重要原因之一就是同質化，同樣的產品，同樣的陳列，同樣貓膩多的價格。

　　而跟風改造的“新零售”，對顧客來說，無非是之前進門都擺著X牌洗衣粉，現(xiàn)在進門都擺著藍色百X可樂，賣場裝修改造的成本都被攤進了水果蔬菜肉蛋這樣的日常產品中，換個包裝，價格貴一大截，能感知到的品質，卻幾乎沒有差別。

　　裝修真升級，產品只有偽升級。稍加時間的檢驗，就被雨打風吹去。

　　零售核心價值的倒退

　　改造場景體驗有沒有價值呢?當然是有的。

　　但是大部分“新零售”環(huán)境升了級(雖然同質化的升級價值也有限)，產品偽升級，改造成本還要攤進商品價格里，讓顧客買單。其強盜邏輯，跟傳統(tǒng)賣場收入場費有什么差別?都是成本轉嫁，把自身利益放在第一位。

　　這樣的新零售，在零售的核心價值上也是倒退的。

　　零售的核心價值是什么?因為更靠近顧客，零售商能更好地服務顧客，把廠商的新產品推薦給顧客。傳統(tǒng)的渠道理論是，雖然電視上天天做廣告的是A品牌，但走進賣場，B品牌的鋪面更大、促銷員更多，就能在終端攔截銷量。中國第一批成功的品牌，幾乎都是渠道品牌。

　　現(xiàn)在誰對顧客有更強的影響力?我們常聽說XX產品因為某個大V推薦火了，因為某條推文火了，你有沒有印象有什么新品牌、新產品是新零售渠道做出來的?

　　很多所謂新零售賣場甚至要靠在店里擺滿網(wǎng)紅產品為自己引流，流量引進來之后，再琢磨著怎么多賣利潤商品，把流量變現(xiàn)?？拷櫩?，了解顧客，服務顧客的零售基本功，都被人貨場忽悠忘了。

　　原本，“新零售”雖未見成功，但容易走的路似乎也就這一條，大家也都把希望寄托在上面。Costco的落地打破了這種幻想。

　　很多人的崩潰感，就像一個廚藝不精的人，被推送洗腦說，要想做好菜先要買齊一套裝備，裝備買回家之后，正等著鍋里的飯菜自動變好吃，突然聽說隔壁阿姨只用一個舊鐵鍋就能做出一桌大餐，自己家的人都聞著香味跑去嘗了。

　　自己這盤看起來很美，味道卻一言難盡的菜，還有誰來吃?