當(dāng)下市場，好就是好，不好就是不好，一切數(shù)據(jù)說話；門面上上市公司各類預(yù)警信息不斷，前面拉夏貝爾、貴人鳥、美邦服飾塵埃還沒落地，這邊如意科技債務(wù)危機、都市麗人預(yù)虧9.8億又浮上臺面了；

　　如意科技原本就是一個面料生產(chǎn)商，在資金充裕的時代，頭部企業(yè)可以利用杠桿大肆收購歐美日韓的落魄品牌與企業(yè)；一大堆所謂二三線輕奢品牌湊在一起起到品牌+的效果嗎？從如意科技的債務(wù)危機看來效果不咋樣，這樣的轉(zhuǎn)型未來依然問題多多；都市麗人預(yù)虧近10個億有些讓人不敢想象，作為本土內(nèi)衣的頭部企業(yè)，近年以來一直在學(xué)維密（可是維密無論在歐美本土市場還是中國市場，表現(xiàn)并不如意了），從大眾化品牌拼命向中高檔內(nèi)衣品牌定位轉(zhuǎn)型，砸下不少重金招兵買馬和請代言人，錢花了不少，市場沒有聲響，反而庫存多了不少，門店也關(guān)了不少，線上線下都沒有做好；

　　近期安踏牛逼的很，似乎執(zhí)體育品牌之牛耳，收購亞瑪芬之后也不是那么順順當(dāng)當(dāng)?shù)模尦鰜啲敺也糠止煞莼厥宅F(xiàn)金聚焦眾多品牌的一二三，也是不想消化不良了；安踏及安踏兒童在國內(nèi)三四線市場發(fā)展比較迅猛，但以跑步細(xì)分異軍突起的特步，和以國潮再次崛起的李寧再做大市場蛋糕的同時，其實也在蠶食存量市場；在部分更低級市場如：甘青寧只有喬丹的天下，誰都不行，二三集團(tuán)軍品牌在部分區(qū)域市場耕耘更深；

　　中國零售市場之大，引來無數(shù)國內(nèi)外企業(yè)競折腰，不是誰都能氣吞山河？扎好各自的籬笆墻才是硬道理，學(xué)誰不要緊，關(guān)鍵一定要保持自己，一個不能保持自己的品牌個性與商業(yè)模式而一味模仿不獨創(chuàng)能走多遠(yuǎn)？掰掰手指頭都知道…安踏的渠道模式轉(zhuǎn)型非常徹底，在渠道上排兵布陣很強悍，哪怕耐克、阿迪特許加盟模式的攻勢多么威猛，在門店的覆蓋率上（當(dāng)然也包括線上的分銷體系）遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如安踏等品牌；李寧在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新上，運動功能與生活、時尚的結(jié)合，搭上國潮的風(fēng)口既是機遇，也是必然，機會永遠(yuǎn)給準(zhǔn)備著的人；

　　拉夏貝爾學(xué)ZARA，學(xué)到了嗎？學(xué)到只是皮毛，只是口號，只是幌子；ZARA成功核心要素：供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，不是僅僅只是產(chǎn)品的模仿，而是從面輔料到生產(chǎn)、銷售一體化的供應(yīng)鏈優(yōu)勢；在產(chǎn)品成為商品上市之前商品企劃、設(shè)計企劃、生產(chǎn)采購、門店零售等部門協(xié)同作業(yè)，在市場需求、數(shù)據(jù)模型測算等基礎(chǔ)上決定產(chǎn)量、價格、門店范圍、是基本款還是形象款的定位等；當(dāng)然不僅只是拉夏貝爾在學(xué)習(xí)ZARA，之前的福建品牌諾奇男裝學(xué)了ZARA之后老板也跑路了，ZARA的快是整個體系的快，從上到下，從下到上在前臺、中臺、后臺都體現(xiàn)出來的快；

　　遙美邦服飾高光時期，森馬以學(xué)習(xí)美邦服飾為己任，當(dāng)日美邦服飾的營銷會議紀(jì)要當(dāng)天森馬服飾就知道已不是秘密，美邦服飾當(dāng)年的形象款次年就會成為森馬服飾的暢銷款；森馬學(xué)著學(xué)著，今天已經(jīng)不是同日可語了，美邦服飾自己打敗了自己，森馬在學(xué)習(xí)之中迅速成長了，特別是森馬服飾在美邦服飾在高光時期丟掉的三四線加盟商都被收編起來，對于美邦服飾不屑一顧兒童事業(yè)森馬服飾做的風(fēng)生水起；邯鄲學(xué)步必須要有自己走路的基礎(chǔ)，而不是買珠還櫝；

　　今天的優(yōu)衣庫也是受佐丹奴啟發(fā)并學(xué)習(xí)之，成就今天的非凡業(yè)績，不是一直簡單的學(xué)與模仿，而是學(xué)而時習(xí)之，成就優(yōu)衣庫自己的模式。而今天佐丹奴江河日下，優(yōu)衣庫在中國市場如日中天，有多少中國品牌轉(zhuǎn)而在學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫模式，問題是學(xué)到精髓了嗎？形似神不似的假李逵有市場嗎？其實優(yōu)衣庫進(jìn)入中國市場也不是一帆風(fēng)順，幾經(jīng)調(diào)整才取得今天的市場高位，在日本的國民品牌被拔高成為中高檔的快時尚品牌在中國市場掙得瓶滿缽滿；在快時尚這時尚風(fēng)口吹過之后，優(yōu)衣庫也再三強調(diào)它不是快時尚品牌；其實，確實如此，優(yōu)衣庫充其量就是一家提供百搭有性價比產(chǎn)品系列的服飾企業(yè)而已，優(yōu)衣庫的基本款做的確實很扎實，在尺碼、顏色的多樣化目前還真沒有發(fā)現(xiàn)一家服飾企業(yè)能夠超越優(yōu)衣庫的，舉個例子就是優(yōu)衣庫一款T恤可以做到72個顏色，可見優(yōu)衣庫在產(chǎn)品研發(fā)的深度；這種優(yōu)勢不僅僅只是體現(xiàn)在成衣縫制過程，而是在面輔料上就開始，面輔料還必須壟斷都有的，歷史上優(yōu)衣庫兩次成功轉(zhuǎn)型就看到了，產(chǎn)品看似基本，但在面輔料的壟斷獨有就是一種時尚趨勢，搖粒絨的開發(fā)、薄羽絨的開發(fā)，還有T恤的聯(lián)名款，我們今天本土所謂的跨界、聯(lián)名、IP還真的要感謝優(yōu)衣庫的時尚教育；

　　真不知道海瀾之家學(xué)習(xí)超越了多少，我看庫存肯定超越了不少。優(yōu)衣庫在品牌、產(chǎn)品、門店和用戶的對接是扁平化的，而海瀾之家在品牌、產(chǎn)品、門店和用戶的對接是缺位的，只有品牌可以掌控，產(chǎn)品靠生產(chǎn)供應(yīng)商，門店靠投資商或加盟商，這和優(yōu)衣庫的SPA品牌、產(chǎn)品、門店、用戶一體化模式是無法比擬的；海瀾之家這幾年增長一直趨緩就說明其模式在農(nóng)村包圍城市期間行得通，而一旦主流市場在一二三線市場就存在問題；但優(yōu)衣庫已做好中國一二三線市場布局，下沉三四五線市場加快推進(jìn)的過程之中，不知以海瀾之家為代表的品牌還能走多遠(yuǎn)？不過，優(yōu)衣庫的發(fā)展壯大成就了申洲國際和晨風(fēng)集團(tuán)的制造英雄地位。

　　美邦服飾也是學(xué)習(xí)佐丹奴成長的，學(xué)習(xí)之后有了自己的沉淀與個性，也曾經(jīng)成就美邦服飾周成建先生在鞋服行業(yè)首富的高光時期，時至今日還在學(xué)習(xí)…不免讓人唏噓不已，學(xué)無止境，活到老學(xué)到老是永恒的課題，但問題是知識點學(xué)習(xí)理應(yīng)轉(zhuǎn)化成自己知識點的夯實，而不是猴子掰玉米掰一顆丟一顆，最后握在手里的玉米不是自己的。

　　如上本土品牌的發(fā)展案例說明當(dāng)下本土品牌企業(yè)一個共性就是：燈下黑現(xiàn)象，永遠(yuǎn)都在“跨界”“學(xué)習(xí)”“模仿”“創(chuàng)新”“轉(zhuǎn)型”自己不擅長的，自己擅長的已經(jīng)自己讓它“落后”了。模式的“轉(zhuǎn)型”“創(chuàng)新”是無法“模仿”和“學(xué)習(xí)”，更不能隨意“跨界”讓自己的企業(yè)迷失在市場重構(gòu)的十字路口當(dāng)中；每個企業(yè)的發(fā)展模式或者商業(yè)模式在特定的市場階段是踩準(zhǔn)了發(fā)展風(fēng)口，隨風(fēng)起飛不是“豬”的牛逼和實力，而是這陣風(fēng)的強勁；

　　沒有“風(fēng)”日子更多，一味想“風(fēng)”的日子只會讓你弱不禁風(fēng)，模式設(shè)計很重要，但更重要的是任何模式都需要自身核心競爭力做支撐，木桶補短板投機取巧已經(jīng)有些過時了，當(dāng)下需要的是品牌力、產(chǎn)品力、門店力、技術(shù)力、服務(wù)力等全面成長。

作者：程偉雄