在疫情期間，作家方方一句話成為名言：“時代的一?；遥湓趥€人頭上，就是一座山”，深有同感，非常龐大的企業(yè)，還是非常小微的企業(yè)，在這個大時代面前真的小如塵埃，拉長時間維度去看，某個階段的企業(yè)早已灰飛煙滅了，在歷史長河難覓蹤跡，但傳承能夠穿越九九八十一難而承載歷史的厚重；

　　疫情發(fā)生至今，對于眾多企業(yè)都是無奈的，生命的可貴比任何信仰都需要去珍惜，無良商人的不法之為畢竟只是少數(shù)，大多企業(yè)與企業(yè)主在如此困境之下，依然勇于承擔(dān)社會責(zé)任，砥礪前行的不只是心情，而是實打?qū)嵉男袆?，這就是中華文化傳承；

　　文化是沉淀，更是傳承，不是高大上僅停留在書本上文字與理論，實實在在日常言行舉止就能體現(xiàn)，為什么說企業(yè)文化包括老板文化、高管文化、員工文化、合作伙伴文化的大集成？而不是單一的文化體現(xiàn)，有時在外界眼中看到企業(yè)文化如何如何？眼中只有老板的豐功偉績，倍加推崇老板文化至上，其實這就是走極端，讓企業(yè)管理走向?qū)Ｖ啤⒓瘷?quán)的獨立王國，也就是“天下莫非王土”國王文化，從上至下看似信息傳遞快速，但專制文化帶來的危害就是所有錯誤的責(zé)任都是老板的，團隊的擔(dān)當(dāng)被國王文化徹底同化了；不由為當(dāng)下本土的老板擔(dān)憂，既要做好投資者，身家性命壓在企業(yè)，又要做好經(jīng)營者，有限的文化背景去駕馭專業(yè)的團隊；

　　東西文化孕育不同的管理手段，作為企業(yè)發(fā)展初期確實需要老板的親力親為，唯有如此才能生存下去；但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模一定階段的時候，需要借鑒西方的企業(yè)現(xiàn)代化治理機構(gòu)管控企業(yè)，而不是事無巨細依然抓的很細，需要做好投資者與經(jīng)營者的職責(zé)劃分，真正體現(xiàn)董事會領(lǐng)導(dǎo)下治理體系的建立，其實國內(nèi)其他行業(yè)這樣的變革嘗試，但在本土紡織服裝行業(yè)這樣的變革嘗試不多；也難怪，行業(yè)人士一直覺得紡織服裝行業(yè)老板的入門門檻太低了，為了生活、為了生存選擇這個行業(yè)，老板群體普遍文化程度不高，素質(zhì)也就顯得不高，讓各位老板在當(dāng)下本土市場本身就認為是夕陽行業(yè)做些所謂顛覆性變革就成為遙遠的記憶了；

　　盲從、跟風(fēng)、模仿、抄襲就是共性的話題，所謂之研發(fā)也就是派人去市場、去工廠，或者更高級就是去國外的“拿來主義”，從上到下，從大企業(yè)到小企業(yè)，從源頭面輔料到成衣制造工廠，經(jīng)常被拿來炫的是我買到某某品牌的款或者是拿到某某品牌在工廠的信息，缺乏原創(chuàng)的陋習(xí)被冠之迎合用戶需求，最后在市面呈現(xiàn)的是千篇一律一個面孔，價格拼殺就成為供需兩端的拿手好戲，低毛利、低值、低價就成為主旋律；這種結(jié)果的發(fā)源依然是文化的傳承，這種傳承當(dāng)然難以沉淀，碰到風(fēng)吹草動就會全面瓦解，更何況幾個月沒生意的疫情沖擊呢？

　　多少付出，多少回報；和平年代，供需沒有嚴重倒掛的時候，垃圾也能買出黃金的感覺，但在今天，至少在紡織服裝行業(yè)危機四伏謀求變局的年代，從生產(chǎn)導(dǎo)向的生產(chǎn)商時代跨越到用戶需求的消費商時代，各種生產(chǎn)要素都在重組、重構(gòu)的關(guān)鍵階段，行業(yè)在呼喚既得利益獲得者需要自我革命，唯有自我革命才能推動行業(yè)的真正變革；

　　消費商時代就是用戶消費不僅僅只是理性，不確定消費在增強，和以往的80后、85后、90后等相對國定標簽化畫像不同的是，95后、00后消費的隨意性導(dǎo)致捕捉用戶畫像過于紊亂、過于個性、過于分散，消費忽高忽低，對于一些以年輕用戶群體為主要核心的品牌挑戰(zhàn)加劇，單純再模仿、抄襲的拿來主義，美之曰組貨或者賣手就無法大行其道了；故，挑戰(zhàn)的是需要自身的沉淀和研發(fā)創(chuàng)意，去迎合這類群體的需求；

　　在當(dāng)下本土品牌當(dāng)中稱之為品牌真的不多，大多充其量就是產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品符號，就是產(chǎn)品品牌；而品牌是有內(nèi)涵，有故事，有使命擔(dān)當(dāng)，是文化傳承的沉淀，不在乎一時的得失，更在乎其品牌生命的持續(xù)延續(xù)，這才是疫情之后的重大變局，品牌突圍才是行業(yè)變局著力點。品牌能夠讓傳統(tǒng)文化在傳承中得到升華，讓用戶認同崇拜不是廣告如何的知名度，而是品牌內(nèi)容、產(chǎn)品內(nèi)容、體驗溝通內(nèi)容、社會擔(dān)當(dāng)與合作伙伴雙贏等軟實力的折服帶來的忠誠度與美譽度，品牌理應(yīng)成為宗教信仰一樣的圖騰。

　　近期歐洲意大利成了疫情的震中，疫情蔓延在歐美一片恐慌當(dāng)中，看來有意或者無意當(dāng)中前期押寶口罩產(chǎn)業(yè)的企業(yè)成為當(dāng)下最熱門的生意，滿足國內(nèi)口罩恐慌需求之后，歐美等發(fā)達國家也迫切需要進口中國的防護產(chǎn)品，一不留心口罩產(chǎn)業(yè)走向全球，這也和中國的世界制造大國相匹配。真是“禍兮福之所倚，福兮禍之所伏”，初期疫情在國內(nèi)蔓延，有多少歐美“好事者”在“幸災(zāi)樂禍”，沒曾想到現(xiàn)世報這么快速；可見，為人處世，還是企業(yè)經(jīng)營，抑或國與國之間的交往，確實不能把事情說的太滿，凡事留有余地才能游刃有余；疫情沒有國籍，在危機面前共同擔(dān)當(dāng)才是命運共同體；

　　在前幾篇的變局思考當(dāng)中談變局存在的問題比較多，顯得未來更加灰色而沉重；確實按當(dāng)前形勢發(fā)展，2月、3月的損失已經(jīng)產(chǎn)生，4月、5月看起來還不能完全掃尾；從本土紡織服裝產(chǎn)業(yè)層面去剖析，從零售終端需求去倒退，產(chǎn)生影響的不僅僅只是春季，已經(jīng)蔓延到2020年春夏秋冬一整年度，乃至2021春夏的安排與規(guī)劃；再倒推到全產(chǎn)業(yè)面輔料、生產(chǎn)工廠等，影響的不僅僅只是單季度國內(nèi)訂單產(chǎn)能，其實按當(dāng)下國外疫情蔓延，外貿(mào)訂單也收到影響；按悲觀的說法就是市場形勢更加惡化，指望報復(fù)性消費的企業(yè)主真的需要認真去做好持久戰(zhàn)準備。

　　活下去才有春天，未來改變其實就在身邊；

　　一、熱點已遠，不要跟風(fēng)

　　國內(nèi)口罩產(chǎn)能已達日產(chǎn)一億以上了，在1月、2月這二個月沒有把握住時機的企業(yè)主不要再做資源浪費了，有些坑在3月已經(jīng)體現(xiàn)出來了，在口罩產(chǎn)業(yè)當(dāng)中依然是大企業(yè)、大資本的市場，中小微企業(yè)就沒有必要去湊這個熱鬧了；

　　二、緊縮開支，聚焦主業(yè)

　　當(dāng)下開源節(jié)流，開源很難，但節(jié)流必須至上而下推行到位，沒有節(jié)流的意識流失的就是企業(yè)生存之本；止損節(jié)流無外乎裁員和剝離不良業(yè)務(wù)，說實在在危難面前裁員并非上策，但不良業(yè)務(wù)的止損與剝離尤為重要；

　　三、現(xiàn)金為王

　　全員發(fā)動已經(jīng)成為當(dāng)下眾多企業(yè)的共識，把握線上的流量做好企業(yè)現(xiàn)金流，但這僅僅只是在解決存量問題，企業(yè)自救要做的是下半年秋冬訂貨會訂單和產(chǎn)能規(guī)劃，以及21春夏企劃，如何做到貨品周轉(zhuǎn)頻次加快，不能按慣性的訂貨會模式和采購模式了，說實在疫情帶來的全球市場蕭條有萌芽狀態(tài)，快進快出現(xiàn)金為王才是上策；

　　四、產(chǎn)品

　　產(chǎn)品至上，不是說產(chǎn)品的粗制濫造，而是真的需要具備工匠精神的產(chǎn)品研發(fā)思路，原有市面上高度同質(zhì)化的所謂產(chǎn)品必然被淘汰（從面輔料、款式、版型、色彩、賣點細節(jié)、生產(chǎn)工廠等同質(zhì)化，唯有價格與品牌差異），被大小品牌冠之“原創(chuàng)”“賣手”“組貨”逐步式微，讓位給真正有創(chuàng)意原創(chuàng)的產(chǎn)品設(shè)計，從面輔料企劃開始做起，讓產(chǎn)品的調(diào)性確實具備品牌的靈魂；

　　五、品牌

　　大而全品類、涵蓋全年齡的品牌狀態(tài)在疫情之后的時代很難孵化，人財物的投入遙遙無期；反而，因用戶體驗需求更加不確定帶來需求的嚴重分化，差異化、個性化的中小品牌成為市場主流品牌狀態(tài)，更加年輕的品牌創(chuàng)始人學(xué)會用自己的喜好和偏好，編撰品牌故事去引誘用戶的共鳴，和傳統(tǒng)品牌講的就是一門生意截然不同；

　　六、渠道

　　渠道也就是門店，也就是流量導(dǎo)入的銷售終端（平臺），在用戶終端體驗的平臺在新技術(shù)、新工具的推動下不知道迭代了多少新商業(yè)模式，也成功了不少新商業(yè)平臺，萬變不離其中的就是改變之前環(huán)節(jié)眾多的體驗觸達到如今的用戶直接觸達。不到二十年的二次疫情加速渠道的多元、多維，但在技術(shù)手段下讓更多元、更多維的線上線下向全渠道模式快速融合推進。

　　七、用戶需求思維

　　計劃思維到如今用戶需求思維，這個變化不到50年，這種改變也推動本土鞋服產(chǎn)業(yè)的持續(xù)升級換代，鳥槍換大炮，換的都是超前的硬件和軟件，讓本土產(chǎn)業(yè)從中國制造到中國質(zhì)造，到中國智造，到中國品牌，每一次轉(zhuǎn)化都是從量變到質(zhì)變的過程，也是從由上向下的生產(chǎn)計劃思維快速迭代到今天由下往上的用戶需求思維；因本土產(chǎn)業(yè)落后基礎(chǔ)使然，加上本土消費零售市場的形成時間不長，轉(zhuǎn)型依然不徹底，但總體方向沒錯，也在歐美主流時尚體系占據(jù)一席之地；

　　八、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

　　互聯(lián)網(wǎng)思維是讓傳統(tǒng)鞋服產(chǎn)業(yè)插上翅膀的關(guān)鍵，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在消費端帶來的體驗已經(jīng)顛覆固有商業(yè)模式，讓用戶替代銷售中間商成為品牌的厚愛；但遺憾的是消費端和供應(yīng)端看起來相隔千山萬水，近年以來供應(yīng)端的各種改革轉(zhuǎn)型嘗試，似乎還沒有觸動根本，對消費端用戶體驗的需求在供應(yīng)端反應(yīng)遲鈍、滯緩，各自為戰(zhàn)，各自為陣，和紡織服裝產(chǎn)業(yè)自身產(chǎn)業(yè)特性相關(guān)聯(lián)；疫情之后的未來如何解決供應(yīng)端和消費端的快速融合需要產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思維去應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)，找準痛點和切入點才是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的春天，也是本土產(chǎn)業(yè)的春天。