由于持續(xù)數(shù)月的薪酬和工作條件等問題的糾紛仍未得到解決，數(shù)百名亞馬遜德國員工周一再次罷工。

　　德國Verdi工會(huì)發(fā)言人表示，萊比錫(Leipzig)物流中心約500人參加了此次罷工行動(dòng)。該物流中心共擁有約1200名員工。

　　亞馬遜在德國的9個(gè)物流中心擁有約9000名倉儲(chǔ)員工，另外還有1.4萬名季節(jié)性臨時(shí)員工。因?yàn)樾剿鰡栴}，去年12月亞馬遜在德國的3個(gè)物流中心員工已經(jīng)進(jìn)行了罷工。

　　Verdi工會(huì)當(dāng)時(shí)稱，最多700名員工加入了亞馬遜巴德黑爾斯費(fèi)爾德(Bad Hersfeld)物流中心的罷工活動(dòng)，萊比錫(Leipzig)物流中心有500名到600名員工參與，格拉本(Graben)物流中心有600名員工參與。

　　Verdi工會(huì)希望亞馬遜德國員工能夠獲得與零售和郵購行業(yè)員工相等程度的薪資水平。在德國，零售和郵購行業(yè)員工薪水高于物流員工，而亞馬遜將德國大部分員工列為物流員工。

　　而亞馬遜發(fā)言人則表示，亞馬遜德國員工的工資水平已將接近德國物流行業(yè)薪水標(biāo)準(zhǔn)的上限。該發(fā)言人還表示，為解決物流中心員工的擔(dān)憂，亞馬遜會(huì)與工會(huì)進(jìn)行磋商。

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　　與競爭對(duì)手不同，亞馬遜更加依賴的是體力勞動(dòng)和單調(diào)的重復(fù)工作，隨著公司規(guī)模越來越大，客戶的期望也越來越高，工人身上的壓力也越來越大，所以其中潛藏著的不安定因素也越來越明顯。

　　21世紀(jì)初，亞馬遜重新建立了自己的訂單管理系統(tǒng)，震驚了業(yè)界。brad stone在《the everything store》一書中詳細(xì)描述了這個(gè)系統(tǒng)，亞馬遜并沒有沿襲慣用的倉庫組織方法將購買頻率高的商品放在一起，而是開發(fā)了一種算法指導(dǎo)工人在看似隨機(jī)的路線上取貨。事實(shí)證明，亞馬遜的這種做法大大減少了取貨時(shí)間。

　　重新設(shè)計(jì)自己的倉庫顯示出了亞馬遜的自我意識(shí)，使它不再是一家單純的零售企業(yè)，而更多的是一家科技公司。但是，不管亞馬遜的訂單和配送系統(tǒng)有多復(fù)雜，最終都得靠人力從貨架上取貨。例如，在剛剛過去的圣誕購物季中，亞馬遜就聘用了7萬名臨時(shí)倉庫工人來應(yīng)對(duì)訂單高峰。不管亞馬遜的倉庫算法多么高明，瓶頸仍在于工人的執(zhí)行效率。

　　對(duì)人力勞動(dòng)的特殊需求是亞馬遜區(qū)別與谷歌和facebook等其他科技巨頭的標(biāo)志。其他科技公司追求的是如何花錢挖到最好的軟件工程師，而亞馬遜除了科技層面如此以外，線上零售業(yè)務(wù)依靠的仍是大量的普通工人。

　　蘋果公司把自己的主營業(yè)務(wù)進(jìn)行了大規(guī)模的外包，因?yàn)殡x客戶越近，才能更快更多地把訂單交付給更多客戶。然而，亞馬遜的主營業(yè)務(wù)是線上零售，外包不大可能。于是，對(duì)亞馬遜所有的不滿和沖突都展現(xiàn)在美國消費(fèi)者眼前，因?yàn)檫@里是亞馬遜的大本營。

　　在工會(huì)問題上，亞馬遜的發(fā)言人表示，“亞馬遜的企業(yè)文化和商業(yè)模式均基于快速革新、彈性以及經(jīng)理和員工間的良好溝通。”所以，工會(huì)的存在沒有必要。工會(huì)一旦成立，亞馬遜就必須在工人休假和升職方面給出明確規(guī)定，這樣一來，彈性就會(huì)喪失。