揚(yáng)子江南，太湖之北。在建廠90多年的無錫市第一棉紡織廠近5萬平方米的紡紗車間內(nèi)，幾百臺抓棉機(jī)，棉箱和粗、細(xì)紗車轟鳴運(yùn)轉(zhuǎn);每天數(shù)十噸棉花在這里經(jīng)過一道道工序，變?yōu)椴蛔泐^發(fā)絲粗細(xì)的高檔紗線銷往歐美、日韓等20多個國家和地區(qū)。

　　2008年初，很多學(xué)者和企業(yè)家還在討論中國能否躲過全球金融危機(jī)的旋渦時，這個位于長三角地區(qū)的老牌外向型企業(yè)首先感到了經(jīng)濟(jì)波動和匯率提升的雙重壓力。

　　回憶起當(dāng)時的情景，現(xiàn)任無錫市第一棉紡織廠廠長的周曄珺向記者坦言那是近30年來“最困難的一年”。“在2007年以前我們的年利潤能達(dá)到5、6千萬元，國外商家總追著我們要貨;但到2008年即使主動出去跑訂單，利潤也只有幾百萬元，是以前的兩成不到。”

　　出口和效益的大幅縮水，把不少利潤薄、附加值低的中國輕紡企業(yè)逼入“寒冬”。周曄珺介紹，那時候紡織行業(yè)普遍沒有“底氣”，每一個以前習(xí)以為常的訂單都變得無比珍貴，因為沒有人知道明天還有沒有新訂單。

　　“但是危機(jī)危機(jī)，還真是‘危’中有‘機(jī)’，企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)也只有在困境中才完全暴露出來。”周曄珺說，現(xiàn)在回頭看看，沒有那時的緊迫，絕不可能有企業(yè)現(xiàn)在生產(chǎn)、管理和營銷的全面“升級”。

　　“以前我們95%的產(chǎn)品依靠出口，把‘雞蛋放在一個籃子里’;這樣一旦國際市場蕭條我們也跟著‘砸’。”2008年的形勢讓無錫一棉意識到完全依賴出口的危險;從次年起，廠里開始聯(lián)合上下游企業(yè)開發(fā)國內(nèi)市場，短短兩三年間，銷售額已拓展到其營銷總額的50%。

　　“除了平衡國內(nèi)外市場，我們還加固了自己的風(fēng)險控制能力。”無錫一棉決策層發(fā)現(xiàn)，之前行業(yè)里普遍存在的“賒賬購買”是一大隱患，困難時期賒賬資金難以回籠，這讓原本困難的紡織企業(yè)“雪上加霜”。

　　針對這個問題，決策層從2009年下半年開始要求客戶“到款提貨”，并著重發(fā)掘有實力、抗風(fēng)險的合作品牌。“這個做法短期看來會流失客戶，但從長期看卻能篩選留下真正講誠信、重質(zhì)量的合作者，我們覺得很值得。”

　　壓力成了機(jī)遇。在運(yùn)轉(zhuǎn)最困難的時刻，無錫一棉選擇投入2千多萬元改造主機(jī)設(shè)備，研發(fā)出的“緊密賽絡(luò)紡”成了如今批量生產(chǎn)的“拳頭產(chǎn)品”。2010至2011年間，該廠連續(xù)兩年的年利潤穩(wěn)定在1.4億元以上，創(chuàng)造了建廠90余年的新紀(jì)錄。

　　現(xiàn)在走進(jìn)無錫一棉7個標(biāo)準(zhǔn)足球場大小的核心車間，上萬個傳感器通過信息化設(shè)備或通訊模塊實時監(jiān)控生產(chǎn)狀態(tài)、產(chǎn)品質(zhì)量和能耗情況;一線工人腳踩“滑板車”穿行在織機(jī)間巡視檢查，每萬個紗錠用工僅需25人。

　　“如今廠里所有的庫存、走貨、定價完全信息聯(lián)動，一旦定價變動半天之內(nèi)我們就能通知到所有客戶;經(jīng)過危機(jī)的洗禮，我們的企業(yè)也更加敏捷成熟。”周曄珺說。