有時(shí)，變革甚至可能會(huì)惡化局勢(shì)。一個(gè)失敗的案例就是JC Penny的轉(zhuǎn)型。2012年，新任CEO 羅恩路約翰遜(Ron Johnson)上臺(tái)后，希望JC Penny擺脫既往折扣百貨店的形象。他消除了折扣券，且對(duì)旗下品牌進(jìn)行重新整合。但最終客戶并不買賬，JC Penny同店銷售仍大幅下滑，公司股票甚至縮水70%。羅恩路約翰遜最終被迫下臺(tái)。

　　維克多路路易斯應(yīng)該避免重蹈類似的覆轍。他曾負(fù)責(zé)日本市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)十年之久，戰(zhàn)功彪炳。在其任上，COACH的市場(chǎng)份額整整漲了7倍。在日本市場(chǎng)，其產(chǎn)品認(rèn)知度接近70%，而在中國(guó)時(shí)至今日，這一數(shù)字僅有16%。

　　維克多路路易斯因此令人刮目相看。2010年，他被時(shí)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官盧路弗蘭克福特(Lew Frankfort)征召回美國(guó)，升任為國(guó)際部零售業(yè)務(wù)總裁并常駐美國(guó)。這令其頗感壓力—為了適應(yīng)新角色，他必須迅速蛻變成全能型選手，例如學(xué)習(xí)如何管理供應(yīng)鏈及生產(chǎn)制造類員工。此外，他還需要協(xié)調(diào)董事會(huì)、股東以及投資者。

　　重壓之下，維克多路路易斯不得不以馬拉松紓解情緒。在過(guò)去一年間，他已五次完賽。跑步時(shí)，他會(huì)思考諸如團(tuán)隊(duì)、人才、組織架構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)等公司內(nèi)部問(wèn)題。“參加馬拉松比賽很像是和其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較量。它就像生命中的一段旅程，遇到斜坡，要努力攀登。跑得太自在，游戲就會(huì)重新洗牌。”維克多路路易斯說(shuō)。他頗具憂患意識(shí)。

　　這或許與其成長(zhǎng)經(jīng)歷有關(guān)。他的父輩是葡萄牙人，以農(nóng)業(yè)和漁業(yè)為生。7歲時(shí)，他隨父母移民到美國(guó)，其父母并不會(huì)說(shuō)英語(yǔ)，也沒(méi)有受過(guò)任何高等教育?？堪逗螅考耶?dāng)僅有一個(gè)包裹、一個(gè)手提行李箱及口袋里的5美元。為了生計(jì)，他們只好去工廠務(wù)工。這是一段難捱的時(shí)光。

　　維克多路路易斯能身居高位，全靠白手起家，他花費(fèi)數(shù)十年打造它，深知輸?shù)暨@一切卻快得多。擔(dān)任COACH CEO將開(kāi)啟全新的人生，他必須捍衛(wèi)這一切。事實(shí)上，他一直為做好 CEO這一角色而準(zhǔn)備著—“你必須對(duì)品牌有足夠的理解和熱愛(ài);對(duì)零售業(yè)有熱情;保持求知欲和好奇心;善于聽(tīng)取他人的建議，并加以改進(jìn)。此外，還必須足夠?qū)Ｗⅰ?jiān)持。”

　　構(gòu)想

　　維克多路路易斯的當(dāng)務(wù)之急是拯救COACH，在公司內(nèi)部，他為變革打造的新流行詞是“創(chuàng)意與邏輯”，即把創(chuàng)意、設(shè)計(jì)和創(chuàng)造性與以知識(shí)為基礎(chǔ)的嚴(yán)謹(jǐn)決策結(jié)合起來(lái)。在某種程度上，這是在向他的前任盧路弗蘭克福特致敬。因?yàn)檫@種雙重性曾完美地體現(xiàn)在弗蘭克福特身上。

　　COACH最初出身平平，但之后卻成為職業(yè)女性的身份象征和時(shí)尚達(dá)人的寵愛(ài)之物，以及輕奢侈品的同義詞—這一切全拜盧路弗蘭克福特所賜。這位老將最終花費(fèi)35年時(shí)間，將員工不足100人，營(yíng)收不足600萬(wàn)美元的COACH打造成為營(yíng)收高達(dá)50億美元的超級(jí)巨擘—其營(yíng)收甚至比Hermes、Burberry大得多。頂峰之時(shí)，COACH的股價(jià)一度上漲了25倍多，其毛利潤(rùn)率超過(guò)70%—相比之下，拉夫路勞倫(Polo Ralph Lauren)、蒂芙尼(Tiffany)等同類美國(guó)品牌不足60%。

　　它的成功催生出諸多跟隨者—它們被COACH超過(guò)70%、領(lǐng)先業(yè)界的毛利潤(rùn)率所吸引。Michael Kors每年主打的款式、材質(zhì)，甚至價(jià)位、店址，與COACH的重合度極高，在產(chǎn)品線布局方面亦如出一轍。三年來(lái)，憑借對(duì)COACH的復(fù)制，Michael Kors的市場(chǎng)份額已經(jīng)從5%左右上升到大約16%。

　　在商業(yè)模式上，COACH一度堪稱“創(chuàng)新與邏輯”結(jié)合的成功典范。上世紀(jì)四十年代，它只是紐約的一個(gè)手工作坊，僅有6位能工巧匠，最早的產(chǎn)品故事可追溯到一只舊棒球手套，因其鞣制皮革質(zhì)地柔軟、風(fēng)格簡(jiǎn)約、經(jīng)久耐用而聞名。上世紀(jì)60年代，設(shè)計(jì)師邦妮路卡辛為COACH帶來(lái)手袋款型及色彩設(shè)計(jì)，甚至是外衣設(shè)計(jì)。此后的70、80年代，COACH回歸皮革本身，聚焦生產(chǎn)男士公文包、女士公文包、女士手袋、錢夾、皮帶等品類。90年代，它推出鞋履、外套等產(chǎn)品，并在2001年擴(kuò)充Logo(Signature C)的產(chǎn)品品類。

　　在盧路弗蘭克福特調(diào)教之下，COACH終于突飛猛進(jìn)。他領(lǐng)導(dǎo)COACH最大的一次變革發(fā)生在2000年，當(dāng)時(shí)內(nèi)部討論重新定位問(wèn)題，高管們?cè)诤诎迳蠈懥撕芏嚓P(guān)鍵詞。盧路弗蘭克福特最后選取了“唾手可及的奢侈品”，并開(kāi)始以此打造COACH。

　　在業(yè)內(nèi)，盧路弗蘭克福特以特立獨(dú)行著稱，有三個(gè)離經(jīng)叛道之舉最為著名。其一，和“設(shè)計(jì)引導(dǎo)消費(fèi)”相反，COACH生產(chǎn)會(huì)迅速參照消費(fèi)者的反饋;其二，與依四季出新款相反，COACH打破季節(jié)限制，按月投放新款;其三，并不堅(jiān)持“原廠”生產(chǎn)，而將供應(yīng)鏈配置到發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)，以此降低采購(gòu)成本，加快響應(yīng)速度。

　　他會(huì)為消費(fèi)力一般的用戶設(shè)置入門級(jí)產(chǎn)品，并在此基礎(chǔ)上添加新品，例如特殊材質(zhì)、全新設(shè)計(jì)、新實(shí)用功能等。如此提升產(chǎn)品價(jià)格，而又不會(huì)丟失品牌核心。COACH平均產(chǎn)品售價(jià)略低于300美元，但也有超過(guò)1000美元的高檔貨。它甚至提供定制服務(wù)，每件單品耗時(shí)長(zhǎng)達(dá)6至7月之久。盧路弗蘭克福也很清楚這并非COACH的品牌核心。

　　COACH真正的管理秘訣在于數(shù)字，并依此精準(zhǔn)定價(jià)、控制成本、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。紐約曼哈頓中心城區(qū)第34街“閣樓工廠”的陳列則可以證明這一切。那里精心擺放著蝴蝶蘭盆栽，咖啡和果汁隨手可及，報(bào)紙和雜志收拾得井井有條。它曾是COACH公司的廠房所在地，現(xiàn)在則是其總部，盧路弗蘭克福特與維克多路路易斯的辦公室就在這里。辦公室內(nèi)，最引入注目的是墻上一張張整齊排開(kāi)的數(shù)據(jù)表格。這些表格列舉著各類產(chǎn)品和各門店的每日及每周銷售報(bào)告。每份數(shù)據(jù)都被精確分析，以便掌握每一家店接待的總?cè)藬?shù)、購(gòu)買產(chǎn)品的顧客在總?cè)藬?shù)中所占的比例、所購(gòu)產(chǎn)品以及消費(fèi)額。它還密切關(guān)注全球各門店的商品擺放計(jì)劃，每一家門店會(huì)以此更換舊產(chǎn)品、擺放新產(chǎn)品。

　　COACH以此進(jìn)行精密運(yùn)轉(zhuǎn)。它每年用于消費(fèi)者研究的資金高達(dá)數(shù)百萬(wàn)美元，每隔3個(gè)月公司就會(huì)對(duì)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的女性消費(fèi)者開(kāi)展調(diào)查，詢問(wèn)其對(duì)時(shí)尚、經(jīng)濟(jì)預(yù)期和消費(fèi)習(xí)慣的看法。COACH得以通透地了解每一個(gè)市場(chǎng)。日本及美國(guó)皆如此。有數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)消費(fèi)者一年平均買4個(gè)手包，衣柜中平均有12至15個(gè)手包，還會(huì)根據(jù)季節(jié)和場(chǎng)合的不同更換手包。其中COACH約占消費(fèi)族群手包總量的35%。但在最高檔的消費(fèi)者中，COACH手包僅占1至2個(gè)。比較之下，日本女人購(gòu)買手包并不多，但更注重場(chǎng)合和時(shí)間。她們平均每年買2個(gè)包，柜子里通常只有6至7個(gè)包，但平均價(jià)位是美國(guó)人的4倍。

　　通過(guò)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析工具，COACH可以在9個(gè)月前就規(guī)劃好下一年所需款式與每個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)的需求數(shù)量。它能精確到每個(gè)國(guó)家的不同年齡女性每年會(huì)買幾個(gè)手袋及以及平均單價(jià)。精于此道的COACH甚至得以在2008年之前就預(yù)測(cè)到金融危機(jī)的來(lái)臨。

　　奢侈品市場(chǎng)的變化亦被探知。在全球奢侈品配飾消費(fèi)中，男士奢侈品包袋消費(fèi)占消費(fèi)總額的15%至18%，而在中國(guó)，這一數(shù)字高達(dá)40%。COACH火速進(jìn)入，因此斬獲頗豐。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，中國(guó)人的信用卡較少而現(xiàn)金更多，加之人民幣的面值比美元小，它因此改進(jìn)了男士錢包，其插卡口不多，但現(xiàn)金口很厚。除了精準(zhǔn)控制，超前的理念、精良的制作以及品牌活力亦令COACH一鳴驚人。盧路弗蘭克福特的獨(dú)特理念是，在物質(zhì)富裕、資訊發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會(huì)，單靠品質(zhì)和功能性不能滿足現(xiàn)代消費(fèi)者的需求，他們更在意和追求的是隨身攜帶是否愉悅、是否漂亮等“感性”需求。因此在品質(zhì)和功能性之外，COACH一直大力提倡產(chǎn)品的“感性需求”。

　　為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，盧路弗蘭克福特樂(lè)于開(kāi)出巨額支票。他為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)開(kāi)出令人咋舌的高薪，COACH執(zhí)行創(chuàng)意總監(jiān)瑞德路克拉考夫(Reed Krakoff)在任時(shí)年收入高達(dá)2000萬(wàn)美元。后者為COACH提出了著名的3F理念：Fun(快樂(lè))、Feminine(女人味)、Fashionable(時(shí)尚)。瑞德路克拉考夫還從改變產(chǎn)品原材料入手，采用皮革、尼龍和布料，向市場(chǎng)推出輕便、色調(diào)明快的包袋，并為之注入“年輕的精神”。

　　Poppy的成功即是一例。2008年7月，COACH高層齊聚紐約舉辦秘密年會(huì)，討論如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)蕭條。討論意見(jiàn)最終匯聚，打造出COACH Poppy系列。這條產(chǎn)品線針對(duì)16歲至25歲女孩，均價(jià)只有260美元，比傳統(tǒng)的COACH手袋均價(jià)降低了20%。其最初設(shè)計(jì)方案涉及25種材料及15種標(biāo)牌懸掛法。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)甚至為6款產(chǎn)品中的每一款都設(shè)計(jì)了3種原型設(shè)計(jì)方案。Poppy手袋顏色明快，材質(zhì)輕薄，刻有COACH商標(biāo)的銘牌并非刻板的印花，而是俏皮的涂鴉字體。Poppy最終大獲成功，占據(jù)了整個(gè)產(chǎn)品體系的20%，并驅(qū)動(dòng)營(yíng)收增長(zhǎng)10%。

　　兼得

　　不過(guò)亦有批評(píng)者認(rèn)為Poppy過(guò)于短視——低價(jià)透支了COACH的品牌力。盧路弗蘭克福特對(duì)此不以為然，他堅(jiān)信于蕭條中形成的消費(fèi)習(xí)慣和預(yù)期在蕭條結(jié)束之后也將維持下去。因此，COACH 300美元一只手袋的時(shí)代已經(jīng)終結(jié)。

　　盧路弗蘭克福特決定令COACH重回平價(jià)路線，并保持驚人的高利潤(rùn)。他革新供應(yīng)鏈，最終使得魚(yú)與熊掌兼得。為了壓縮成本，上世紀(jì)90年代末COACH就已大刀闊斧地將生產(chǎn)線移置中國(guó)，，并與皮革供應(yīng)商及代工廠簽訂新合同。金融危機(jī)期間，皮革價(jià)格下降15%，COACH反而大大受益。

　　大舉遷徙供應(yīng)鏈在奢侈品行業(yè)并不常見(jiàn)，因?yàn)橹亟ㄉa(chǎn)基地至少需要耗費(fèi)3年時(shí)間。在香港和東莞，COACH最終組建了多達(dá)200人的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)。盡管產(chǎn)地在中國(guó)，COACH仍堅(jiān)持高質(zhì)量的制造，其每個(gè)包袋仍需手工完成——無(wú)論是皮革的剪切，還是給包安上把手，甚至是釘包里面的包牌。

　　這場(chǎng)遷徙影響深遠(yuǎn)。在廣東、福建及江浙等地，COACH吸納了超過(guò)100家代工廠，其中最大的兩家則位于東莞。COACH深諳本土化，其原材料主要分為皮料、布匹、五金三部分。皮料多來(lái)自韓國(guó)及意大利，小部分來(lái)自中國(guó)青島。布匹多來(lái)自韓國(guó)，一部分來(lái)自江浙。五金基本產(chǎn)自廣東，部分由韓國(guó)生產(chǎn)。

　　COACH并不諱言中國(guó)制造—傳統(tǒng)歐洲奢侈品品牌會(huì)在中國(guó)完成整個(gè)制包工藝的50%至60%，送回意大利、法國(guó)之后，再在那里裝上拉鏈，然后聲稱該產(chǎn)品產(chǎn)于此地。但COACH卻不會(huì)這樣做。

　　對(duì)COACH而言，依靠產(chǎn)地標(biāo)簽提升價(jià)格并非所愿，它在意的是找到價(jià)值的平衡點(diǎn)。而衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是銷售額、利潤(rùn)率以及與消費(fèi)者的良性關(guān)系。這正是COACH成功的關(guān)鍵。它在提供外國(guó)血統(tǒng)的流行時(shí)尚之時(shí)，也兼具價(jià)格優(yōu)勢(shì)。這一切源于其“唾手可得的奢侈品”的戰(zhàn)略定位。在COACH中國(guó)區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官喬納森路賽理格(JonathanSeliger)的描述中，這種定位意味著“每一件手工制作的產(chǎn)品都擁有可與歐洲奢侈品品牌媲美的優(yōu)質(zhì)材料和工藝，但價(jià)格卻不至于可望而不可及，只有他們的40%至60%”。

　　這一定位擴(kuò)大了COACH的客戶群。在美國(guó)市場(chǎng)，LV等歐洲奢侈品牌鎖定的是家庭總收入位于前3%的消費(fèi)者，而COACH則聚焦于前20%。COACH也不按季推出新品，而是逐月更新，其門店貨品約20%為新品，以此增加消費(fèi)者返店購(gòu)買的粘性。此外，它還一反常態(tài)地大規(guī)模開(kāi)設(shè)折扣店。兩條產(chǎn)品線長(zhǎng)期并駕齊驅(qū)。

　　這一決策亦是精確測(cè)算的結(jié)果。COACH調(diào)查發(fā)現(xiàn)，專賣店與折扣店客戶群并不相同。專賣店的消費(fèi)群多為35歲以下，愛(ài)時(shí)尚的年輕知識(shí)女性，而折扣店客戶多為45歲以上的已婚職業(yè)女性，時(shí)尚敏感度不高，偏好性價(jià)比與實(shí)用性。它得以沿用主線的設(shè)計(jì)和材料，以低成本實(shí)現(xiàn)高銷量。

　　為了快進(jìn)快出，COACH一直堅(jiān)持多渠道戰(zhàn)略，它對(duì)電子商務(wù)的開(kāi)放態(tài)度頗令人訝異。早在1999年，COACH就推出了電商，2005年以后它陸續(xù)與美國(guó)購(gòu)物網(wǎng)、梅西網(wǎng)等合作，拓展網(wǎng)絡(luò)渠道。這些舉措很好地培育了市場(chǎng)。2012年11月，COACH在中國(guó)推出電商服務(wù)后，其官網(wǎng)訪問(wèn)人數(shù)超過(guò)1200萬(wàn)人次，2013年官網(wǎng)總體流量較前一年上升超過(guò)50%。

　　類似戰(zhàn)略前瞻性曾令維克多路路易斯獲益良多，也使其意識(shí)互聯(lián)網(wǎng)、電話、客服中心、門店等全程客戶體驗(yàn)以及零售業(yè)革新的重要性。在管理門店時(shí)，他因此非常注重以下指標(biāo)：客流量、轉(zhuǎn)化率、平均客單價(jià)。除此之外，他還在意很多無(wú)法從財(cái)務(wù)報(bào)表中獲得的細(xì)節(jié)。“管理者必須傾聽(tīng)一線門店的聲音。如果僅憑財(cái)務(wù)報(bào)表就決定如何管理，注定是要失敗的。”