2012年4月，阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)龔義濤加盟萬達(dá)電商;12月15日，萬達(dá)萬人招聘，高薪獵取電商人才;第二年8月，萬達(dá)IT部門接管萬達(dá)電商，諸多團(tuán)隊(duì)成員離開;2014年3月底，龔義濤離職;7月，萬達(dá)電商COO馬海平離職，而馬海平的前任劉思軍在萬達(dá)電商的任職時間同樣很短;隨后原奢侈品電商佳品網(wǎng)COO董策出任CEO，原高朋網(wǎng)副總裁高峽出任COO，原美國新蛋網(wǎng)大洛杉磯地區(qū)CIO曹大軍出任CTO。在高管頻繁變動之外，還有大量的中層流失，有萬達(dá)電商的前員工對騰訊科技透露，在最近一兩年，中層的流失率超過50%。

　　但在萬達(dá)內(nèi)部，電商業(yè)務(wù)卻擁有其他業(yè)務(wù)線無法企及的地位。王健林在2014年萬達(dá)集團(tuán)半年工作會議上特別就電商業(yè)務(wù)作出指示，為打破公司內(nèi)部壁壘，所有網(wǎng)上資源全部給電商公司，稱這不是要求，而是紀(jì)律。王健林表示不能用房地產(chǎn)思維模式來思考電商發(fā)展，要給電商創(chuàng)新、決策、財(cái)務(wù)的自主權(quán)，但同時王健林也提醒說，“放手并不意味著放任，還要強(qiáng)有力的監(jiān)督?！?/p>

　　這正是萬達(dá)企業(yè)文化的用兵法則，有熟悉萬達(dá)地產(chǎn)的記者向騰訊科技表示，萬達(dá)的企業(yè)核心永遠(yuǎn)是無條件的執(zhí)行，在這種文化下，萬達(dá)內(nèi)部分為“許三多”和“成才”兩派。前者誓死效忠萬達(dá)，無論什么樣的政策都永遠(yuǎn)執(zhí)行;而另一批人則希望能夠得到更廣闊的天空，打破萬達(dá)封閉的管理模式。而最后離開的往往是更有能力的“成才”派，留下來的則是忠實(shí)執(zhí)行命令的“許三多”。

　　龔義濤離職后在接受媒體采訪時曾表示：“在萬達(dá)，通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報(bào)，所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能做。我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個習(xí)慣，我們的思維是發(fā)散型--想到哪里就說到哪里。而公司的管理上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是扁平化的管理方式，極少有類似行政命令的情況?！?/p>

　　核心問題不解決，萬達(dá)電商的人才困境仍將繼續(xù)。

　　十年前，商業(yè)地產(chǎn)基本以商品買賣、樓層分類清晰為主要特征，隨著人們生活水平的提高，消費(fèi)者對于生活質(zhì)量的要求開始有所提高，萬達(dá)抓住了這一風(fēng)口飛了起來。

　　但商業(yè)地產(chǎn)卻正走向泡沫階段，根據(jù)蘭德咨詢總裁宋延慶介紹，目前商業(yè)地產(chǎn)泡沫主要表現(xiàn)在三個方面：一是開發(fā)銷售環(huán)節(jié)，一方面庫存高，另一方面潛在供應(yīng)量巨大;二是招商環(huán)節(jié)，招商難，空置率高;三是經(jīng)營環(huán)節(jié)，商戶經(jīng)營難，開發(fā)商回報(bào)率低。有數(shù)據(jù)顯示我國購物中心年新增商業(yè)建筑面積將分別超過3500萬平方米和4400萬平方米，到2013年底，購物中心累計(jì)存量將達(dá)2.5億平方米。

　　萬達(dá)是典型的現(xiàn)金流滾資產(chǎn)、重資產(chǎn)模式，但租金回報(bào)率卻很低。2011年萬達(dá)的租金收入是34.6億元，2012年是52.07億元。而2012年萬達(dá)的總資產(chǎn)是3000億元，收入是1416.8億元——租金收入占比僅3.68%，這個數(shù)字僅比存銀行略高。

　　據(jù)蘭德咨詢的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國上市房企中有商業(yè)地產(chǎn)的，持有性物業(yè)租金收入一般占年度營業(yè)總收入的3%-5%，高的達(dá)到7%。相對于持有性物業(yè)資產(chǎn)，租金收入僅占1.5%左右，而經(jīng)營利潤則大都為負(fù)。更可怕的是國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)空置率正在逐漸上升，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2012年中國二線城市的平均空置率為10.5%，高于2011年的10.2%，而在一線城市，空置率從2011年的7.9%增加至8.4%。

　　這些數(shù)據(jù)和現(xiàn)實(shí)證明對于萬達(dá)集團(tuán)來說，萬達(dá)電商不僅僅意味著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，可能還是萬達(dá)集團(tuán)唯一的救命稻草。在獲得大筆融資以及收購快錢以后，萬達(dá)電商應(yīng)該能夠走在一條正確的道路上，但最終是否能夠成功還要看如何進(jìn)行磨合。