當(dāng)你走在某個(gè)一線城市的某一個(gè)購物中心，無意走進(jìn)某家國外品牌服飾店的時(shí)候，很多時(shí)候你會驚訝的發(fā)現(xiàn)這里的某一件或者說是某一批服飾的價(jià)格比同類型的國內(nèi)品牌的價(jià)格低出很多，相信很多人會毫不猶豫的選擇前者。

　　這就是當(dāng)下國內(nèi)服裝零售業(yè)面臨著的“騎虎難下”的困境，高端的市場難以立足，中低端的市場又被不斷的蠶食。在休閑服飾類中，ZARA,H&M，優(yōu)衣庫，C&A等國際快消行業(yè)的品牌很快在中國市場站穩(wěn)了腳跟，兩三年間直營商鋪開遍了大江南北。GAP在看到他的全球競爭對手們?nèi)〉贸晒?，也是躍躍欲試，據(jù)稱在2010年要在北京和上海一線城市開始擴(kuò)張腳步。而我們的體育零售行業(yè)中只有李寧還在苦苦支撐著中高檔的市場，在阿迪，耐克等一系列國際品牌的重壓之下眼的有點(diǎn)力不從心。而中低端的市場也不是太穩(wěn)定，體育零售行業(yè)巨頭迪卡儂緊盯這一塊市場，當(dāng)下中國地區(qū)開店的數(shù)目超過23家，每個(gè)商店在當(dāng)?shù)厥袌龆加幸欢〝?shù)量的擁躉。

　　細(xì)細(xì)分析一下為什么國內(nèi)的服裝零售業(yè)會遇到這樣的問題呢?仔細(xì)對比一下國內(nèi)外的模式就可以看出端倪。

　　以迪卡儂和ZARA為例。迪卡儂不僅僅是一個(gè)零售超市，還包括生產(chǎn)工廠，物流，零售，IT和財(cái)務(wù)一個(gè)看似龐大的集團(tuán)。在歐洲的實(shí)驗(yàn)室擁有僅次于雷諾的研發(fā)人員數(shù)量，研發(fā)基地在不同的地區(qū)，登山用品的研發(fā)基地在勃朗峰下，水上運(yùn)動(dòng)的研發(fā)基地直接發(fā)到了大西洋海邊，而工廠卻有可能在中國或者在遙遠(yuǎn)的馬達(dá)加斯加。在這個(gè)集團(tuán)內(nèi)部分工細(xì)致聯(lián)系緊密。可以保證產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)以最低的成本生產(chǎn)，最高效的物流配送方案，最及時(shí)的到達(dá)世界的每一家零售商場，提供最好的服務(wù)從而獲得最大的收益。

　　ZARA是西班牙Inditex集團(tuán)旗下的一個(gè)子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。ZARA一年中大約推出12000種時(shí)裝，而每一款時(shí)裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應(yīng)有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個(gè)款式只有兩件，賣完了也不補(bǔ)貨。一如郵票的限量發(fā)行提升了集郵品的價(jià)值，ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者。

　　ZARA花巨資一體化設(shè)計(jì)自己的靈敏供應(yīng)鏈。生產(chǎn)基地設(shè)在西班牙，只有最基本款式的20服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產(chǎn)。在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。每天根據(jù)新訂單，把最時(shí)興的布料準(zhǔn)時(shí)送達(dá)終端廠，保證了總體上的前導(dǎo)時(shí)間要求。成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對于美國和日本市場，ZARA甚至不惜成本采用空運(yùn)以提高速度。這種大生產(chǎn)思維，使得ZARA品牌一騎絕塵。

　　國內(nèi)大部分的營銷模式是招商代理，代理再招代理。鋪天蓋地的廣告，零售商無法獲得上游生產(chǎn)的有效信息。國外品牌的模式大致是：顧客導(dǎo)向;高效的組織管理;強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的速度和靈活性;不做廣告不打折的獨(dú)特營銷價(jià)格策略等。

　　中國是服裝大國和強(qiáng)國，理應(yīng)在自己的市場占到先機(jī)。然而與國外品牌相比，從營銷到管理都顯得相形見絀。但愿困難是暫時(shí)的，希望我們的名族品牌們可以痛定思痛，經(jīng)過合理吸收“他山之玉”，調(diào)整自我迎頭趕上!國外成功的模式就是我們的明天!

　　吾輩，任重道遠(yuǎn)也!