在杭州武林廣場，你偶爾一瞥，會驚詫于ZARA、H&M專賣店里的人頭攢動。

　　在很多企業(yè)遭受國際金融危機重創(chuàng)之時，全球的顧客卻在ZARA、H&M、優(yōu)衣庫的付款臺前排隊。

　　ZARA母公司西班牙Inditex公司2009年全年銷售總額為111億歐元，已經(jīng)躍居全球最大衣類零售企業(yè);H&M緊隨其后，年銷售額沖上104億歐元;優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人柳井正成了日本首富。

　　從這個角度看，中國服裝業(yè)的成長空間重新打開，人們以為的“天花板”被掀翻了。“在未來5到10年，中國的服裝業(yè)一定會出現(xiàn)500億至1000億的大企業(yè)。”寧波博洋紡織有限公司董事長戎巨川預(yù)言。

　　我們是被驚醒的夢中人。而在浙江服裝業(yè)，很多“高人”早已睜眼看世界。環(huán)顧四周，ZARA、H&M 所倡導(dǎo)的“快時尚”已隨風(fēng)潛入夜。

　　被顛覆的制造業(yè)

　　“博洋”總部，隱匿于喧鬧的市井小巷。

　　寧波南門啟文路，這里曾經(jīng)是一個紡織廠，如今早已不聞機杼聲。空曠的舊廠房、舊倉庫，在鮮艷的涂料裝點下，立即有了創(chuàng)意LOFT的韻味。

　　一個舊倉庫，被改造成了員工運動室，還有一個倉庫，據(jù)說在小型訂貨會時會派上用場。

　　正像這舊廠房的改頭換面，“博洋”也早已不是那家來樣加工的小紡織廠。人們熟知“博洋”，是因為它的家紡產(chǎn)品。而十多年前，“博洋”開始涉足營運服裝品牌，如今旗下已經(jīng)有唐獅、德瑪納、艾夫斯、涉趣等6個品牌。

　　“2008年、2009年還是每年15%的增長，今年將有30%以上的增長。”說起“博洋”服裝板塊的發(fā)展態(tài)勢，戎巨川的笑意中透露輕松，“我們正處于一個爆發(fā)期。”

　　對于“爆發(fā)期”的最好注解是，2009年僅唐獅單個品牌就實現(xiàn)銷售20多億元，而上個月剛剛開過的訂貨會，僅冬裝就達(dá)到12億元;前幾年相對沉寂的艾夫斯，從去年開始發(fā)力，預(yù)計2011年銷售就能趕上2009年的唐獅。

　　而此時，浙江的很多服裝加工廠正處于接單后的糾結(jié)中。在經(jīng)歷了去年的蕭條后，由于補庫存效應(yīng)，今年上半年訂單突然無比飽滿，不過此時，人工漲了，原料漲了，算來算去，賺的利反而少了。比成本上漲更尷尬的是招不到人，在一些區(qū)域，“招工大戰(zhàn)”已經(jīng)直接演變成門對門“挖墻腳”。

　　這個“爆發(fā)期”顯然不屬于傳統(tǒng)制造的服裝業(yè)。

　　和“博洋”一樣處于“爆發(fā)期”的，在寧波還有“太平鳥”。這家曾以男裝馳名的企業(yè)，2009年女裝銷售額已經(jīng)達(dá)到28億元。一位服裝業(yè)的人士留意到“太平鳥”是在三年前，“突然有一天，讓人眼前一亮。”他發(fā)現(xiàn)，杭州武林路上那家“太平鳥”專賣店的女裝，從中規(guī)中矩、有點職業(yè)，變得時尚多變。

　　這些處于“爆發(fā)期”的企業(yè)幾乎都有這樣的特點：制造業(yè)離核心越來越遠(yuǎn)，取而代之的是設(shè)計和營銷，更像個服務(wù)業(yè)企業(yè)。

　　“博洋”一年銷售的服裝已經(jīng)達(dá)到5000萬件，“每年的樣衣就有20萬件，夠一家中型服裝廠吃飽。”有數(shù)千家企業(yè)在為“博洋”提供生產(chǎn)制造的配套。即便是衣服后面的一個小小標(biāo)簽，就能為一家工廠帶來每年好幾百萬元的銷售收入。

　　這些工廠和“博洋”保持著既松散又緊密的關(guān)系。說松散，這些工廠和“博洋”沒有直接上下屬關(guān)系，純粹是一紙合同;說緊密，有的工廠就接“博洋”一家的業(yè)務(wù)，常年如此。

　　說明白點，“博洋”的制造基本上是外包的。“博洋”也有自己的大型工廠，但只是資本為紐帶的連接。“為什么業(yè)務(wù)一定要給自己的工廠?”戎巨川反問，“如果別的工廠能提供穩(wěn)定的質(zhì)量，更好的價格，為什么不給它?”

　　“博洋”專門打造了一個采購平臺，這個平臺上活躍著幾十個采購經(jīng)紀(jì)人，每當(dāng)有品牌在這個平臺上下單，這些經(jīng)紀(jì)人也是憑本事吃飯，看誰能拿到最好的產(chǎn)品和價格。“博洋”有專門的檢測中心，一年幾十萬個批次的檢測量。

　　如果讓“雅戈爾”的李如成來評價，他可能會說“這正是服裝產(chǎn)業(yè)價值鏈的一部分”。李如成注意到，現(xiàn)代服裝產(chǎn)業(yè)，建設(shè)價值鏈已經(jīng)替代了產(chǎn)業(yè)鏈。

　　更輕、更快的時尚業(yè)

　　如今“博洋”擁有6個服裝品牌，還有兩個針對網(wǎng)絡(luò)銷售的線上品牌正在籌劃，不過這沒有讓它變得“笨拙”，而是顯得更輕巧。

　　所有的品牌都是獨立運作，有專門的運作團(tuán)隊和設(shè)計師，“品牌是有個性的，品牌的個性就來源于團(tuán)隊的個性。”說這話時，戎巨川超然事外。這個“航空母艦”的“舵手”，很少插手每個品牌的具體事務(wù)。

　　而制造業(yè)與品牌的分離，是讓“博洋”輕巧起來的原因。但是僅僅這樣還不夠，這是翻版的耐克，翻版的“虛擬經(jīng)營”，這個是服裝業(yè)用的老套路。

　　現(xiàn)代制勝真經(jīng)是“快”。

　　“博洋”的目光所及之處是ZARA，太平鳥”也是。

　　“快時尚”是什么?第一，不僅僅是服裝，可以做包做鞋，和時尚有關(guān)的一切;第二，突出“快”，快是核心競爭力，從設(shè)計、生產(chǎn)、物流、到終端呈現(xiàn)。這是太平鳥集團(tuán)有限公司副總裁劉軍的理解。

　　“這種能力是否超出一般企業(yè)，決定未來的發(fā)展。”劉軍說。{page_break}

　　一位考察過ZARA西班牙總部的人士表示，整個服裝產(chǎn)業(yè)鏈可以分為7大環(huán)節(jié)，制造只是產(chǎn)業(yè)鏈中7大環(huán)節(jié)中的一個。除此之外，還有設(shè)計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售。它有一個有趣的名字叫“6+1”。掌控了“6+1”的整條產(chǎn)業(yè)鏈，已經(jīng)是一個不錯的水平，但只有把產(chǎn)業(yè)鏈極度壓縮之后，才能夠做到ZARA和H&M的水平。

　　“太平鳥”一年要投放5000多個新款，平均每天有十多個新款上市。而這背后，是130多人的空前強大的設(shè)計師團(tuán)隊，和從產(chǎn)品設(shè)計到終端環(huán)節(jié)的不斷壓縮。在“太平鳥”快單制已經(jīng)慢慢滲透傳統(tǒng)的訂貨制，目前15%至18%的產(chǎn)品已經(jīng)實現(xiàn)快單制。

　　而在“博洋”，除了已經(jīng)信息化的原料采購、訂單處理等環(huán)節(jié)，倉儲運輸也是重要的考慮，每年必須增加10萬平方米的物流空間來適應(yīng)現(xiàn)在的快速發(fā)展。

　　戎巨川不會同意，服裝業(yè)有“天花板”，那個“天花板”是屬于過去的。他喜歡在這個被認(rèn)為是“紅海”的領(lǐng)域里拼搏。水的利潤多嗎，競爭不激烈嗎?賣一瓶才賺幾分錢?？墒峭薰膭?chuàng)始人宗慶后還不是在這個競爭激烈的地方一步一步成為中國首富?

　　“我們還有太多要學(xué)習(xí)的東西。”戎巨川自認(rèn)為，只有在這種競爭最激烈的行業(yè)才會有真正的創(chuàng)新，這是被逼，也是必然。這兩年他的企業(yè)發(fā)展還不算快。美特斯邦威、森馬，這些五六年前銷售額才和唐獅相差幾個億的品牌，現(xiàn)在已經(jīng)奔著七十個億、八十個億去了。

　　最近進(jìn)入視線的是“優(yōu)衣庫”，這個來自日本的“快時尚”品牌，迅速在中國攻城略地。

　　“他們還有什么絕招?”“優(yōu)衣庫”總共600多個款，看起來卻是玲瑯滿目，而且其中60多個經(jīng)典款銷售能占總銷售的50%，這是怎么做到的?為什么6歲的孩子，60歲的老人，男女老少都能在“優(yōu)衣庫”找到他們需要的?他們的貨品怎么陳列，怎么服務(wù)客戶，如何開發(fā)市場……要學(xué)的細(xì)節(jié)太多太多。

　　“在未來5到10年，中國的服裝業(yè)一定會出現(xiàn)500億至1000億的大企業(yè)。”戎巨川預(yù)言。

　　“博洋”會是嗎?我們只知道它已經(jīng)定下五年300億元的新目標(biāo)。

　　“服裝業(yè)是個好產(chǎn)業(yè)，一切才剛剛開始。”采訪結(jié)束時，劉軍說了這句話。相信戎巨川也一定很認(rèn)同。