中國女裝業(yè)大觀察之“高質(zhì)”代替“高速”
做服裝誰不想賺錢呀?賺錢是企業(yè)的權(quán)利，也是義務(wù)。
而實際情況則不然。隨著國內(nèi)
從這方面來看，
它的“掌舵人”不慌不忙。龍頭企業(yè)對擴張規(guī)模“不上心”，行業(yè)協(xié)會對制造成本上漲“不憂心”。
就是在這種對速度、規(guī)模的相對冷靜和對質(zhì)量、效益的極端執(zhí)著中，深圳服裝品牌占據(jù)了國內(nèi)一類商場60%的份額，并在2010年中國服裝業(yè)“銷售利潤率”十強中獨攬三元。
2011年初開始，我國制造業(yè)遭遇了電荒、錢荒、人荒的“三荒”窘境。然而，“先走了一步”的深圳服裝業(yè)波瀾不驚。
“企業(yè)原料可能在東莞生產(chǎn)，產(chǎn)品在宿遷加工，渠道遍布全國，加工型企業(yè)占深圳服裝業(yè)不足20%的份額，多數(shù)企業(yè)不會為‘三荒’犯愁。”深圳市服裝行業(yè)協(xié)會會長沈永芳說。
上世紀(jì)80年代，深圳1000多家服裝企業(yè)、40萬職工全部從事加工出口。隨著中國服裝產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能的迅速提升，處于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移最前沿的深圳服裝業(yè)首先感到了轉(zhuǎn)型的緊迫。
“那時沒市場，沒設(shè)計，企業(yè)命運捏在別人手里，像浮萍一樣。最后出口一件襯衣就掙7元加工費，付完房租、工費，剩不下什么。”深圳瑪絲菲爾股份有限公司董事長朱崇惲回憶。
降低制造環(huán)節(jié)比重，向“微笑曲線”的兩端升級，打造自主品牌，成為了服裝加工企業(yè)轉(zhuǎn)型的首選。
1993年，朱崇惲創(chuàng)立“瑪絲菲爾”(Marisfrolg)，逐步退出“貼牌加工”業(yè)。如今“瑪絲菲爾”離制造業(yè)越來越遠(yuǎn)，企業(yè)超過一半的產(chǎn)品已交由他人生產(chǎn)，總部200名員工全部從事設(shè)計與管理。“設(shè)計是我們的核心競爭力。好設(shè)計讓人穿上就不想脫下來，這樣的設(shè)計高人一籌，價格才能高人一等。”
2010年“瑪絲菲爾”的銷售額約20億元、凈利潤6億元，高居中國服裝業(yè)銷售利潤率排行第一。朱崇惲坦言，“現(xiàn)在做品牌，賺時尚業(yè)的品牌錢，與賺貼牌加工的血汗錢，真不可同日而語。”
即便從來沒有從事過加工制造的服裝貿(mào)易企業(yè)，也加快了培育自有品牌的腳步。
1996年，深圳市歲孚服裝有限公司總經(jīng)理曹璋開了間童裝店，從批發(fā)市場“倒”童裝。慢慢的，曹璋發(fā)現(xiàn)有間店鋪每天跟著他進(jìn)貨，每件衣服總能比他便宜5元錢。
“雖然只是5元錢的差價，可生意就差了很多。沒有自己的設(shè)計和品牌，很難立足。”看清方向的曹璋，于1998年創(chuàng)立“安奈爾”品牌，自己研發(fā)設(shè)計，委托別人生產(chǎn)。如今，“安奈兒”銷售額已位列全國童裝前列。“這兩年原材料大漲大跌，人工成本每年漲兩成，制造企業(yè)壓力很大。但是我做品牌，處于產(chǎn)業(yè)鏈上游，有定價權(quán)，利潤率還在增長。”
深圳服裝企業(yè)的品牌意識還從服裝拓展到時尚衍生品，從產(chǎn)品設(shè)計延伸到了銷售服務(wù)。
創(chuàng)立于1995年的“歌力思”(ELLASSAY)，目前生產(chǎn)銷售服裝、鞋子、箱包、配飾等系列時尚
用品;設(shè)計人員不局限于服裝開發(fā)，還從事配飾、包裝、廣告、櫥窗、店面空間，乃至顧客從頭到腳的形象設(shè)計。
“制造環(huán)節(jié)在企業(yè)中的比重越來越低，服裝價格早就不用成本來衡量了。”深圳歌力思服裝實業(yè)有限公司董事長夏國新表示，夏奈爾、愛馬仕等國際高端品牌，都是用單一品牌提供多元化產(chǎn)品，打造時尚產(chǎn)業(yè)鏈。
“成本幾百元的LV皮包可以賣到幾萬元，足以說明時尚產(chǎn)業(yè)的附加值早已超越了高科技產(chǎn)業(yè)。”
“店面每年只增加不到10%，但銷售要增加40%，利潤要增加30%。”夏國新說。
這是件很有意思的事：2011年服裝行業(yè)百強企業(yè)名單上，在產(chǎn)品銷售收入排行榜上，深圳服裝企業(yè)沒有一家進(jìn)入前70強;然而，在銷售利潤率前十強中，深圳服裝企業(yè)卻占據(jù)了第一、第四和第十的位置。
“這種規(guī)模與效益的倒掛，恰好反映了深圳服裝品牌企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變了發(fā)展模式，用‘高質(zhì)’代替‘高速’，推進(jìn)了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的高端化。”深圳市寶安區(qū)區(qū)長張備坦言。
為了用“高質(zhì)”代替“高速”，有時必須主動“犧牲”規(guī)模。
2011年，“歌力思”的銷售收入沒有進(jìn)入全國百強，但其利潤總額列第54位，銷售利潤率高居第四位。“控制速度、注重品質(zhì)，將外延式增長轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式增長，就是歌力思品牌賺錢的秘訣。”夏國新介紹，歌力思的店面每年只增加不到10%，但銷售要增加40%，利潤要增加30%，“我要的就是單位面積的銷售額持續(xù)提升，用最少的消耗來創(chuàng)造最多的效益。”
夏國新坦言，一些品牌一擲千金，在短時間內(nèi)開設(shè)四五千家店面。然而，宏觀環(huán)境稍有不景氣，再加上管理跟不上，就會引發(fā)關(guān)店等連鎖反應(yīng)，對品牌造成毀滅性打擊。“‘跑量’的企業(yè)，毛利率可能只有20%到30%，現(xiàn)在制造成本、店面租金都在翻倍，低端顧客又不接受漲價，盲目擴張的結(jié)果只能是倒閉。做高端品牌，毛利率本來就有80%，只要保持品質(zhì)，即便提價，顧客也會接受。”
無獨有偶，近8年來，“瑪絲菲爾”的店面總量也沒有太多變化，始終保持在500家左右。不少商場承諾“免租金、送裝修費、幫忙消化庫存”，但朱崇惲卻“拒絕開店”。“如果商場定位不準(zhǔn)，或是地段不好，我不會去做，不想重復(fù)那些有規(guī)模、沒效益的老路。”
盡管總量沒變，但“瑪絲菲爾”的店面結(jié)構(gòu)卻一直在調(diào)整。那些年銷售額低于20萬元的店，都被逐一關(guān)掉。目前老柜臺保持著70萬至100萬元的月銷售額，新柜臺的月銷售則達(dá)到了40萬至50萬元，500平方米的會所年銷售額在7000萬元。“瑪絲菲爾要向?qū)毸馍献撸粫S意擴大店面了。今年上半年，我們的銷售額還是以30%的速度在增加，可以說是對柜臺每一平方米的挖潛。”
用“高質(zhì)”代替“高速”，還要能抵御價格戰(zhàn)的“誘惑”。
“瑪絲菲爾”當(dāng)季的服裝從不講價，兩年之內(nèi)不打折，也不參加商場的優(yōu)惠活動，為的就是維護品牌價值，避免價格干擾，讓消費者在任何時候、任何商場都可以毫不猶疑地消費。“正是有這樣的堅持，這幾年我們銷售額保持了年均30%的增速，并維持了30%以上的凈利潤率，而且這樣的水平可以維持至少10年。”朱崇惲說。
“‘歌力思’不擅長打折扣牌”。夏國新坦言，“輕易打折會破壞品牌形象，因此盡管我們也辦特賣會，但僅限于兩年之前的舊款。”即便在試水以“價廉”著稱的在線購物，“歌力思”仍然堅持這一理念。“電子商務(wù)不是單純意味著便宜。”夏國新說，歌力思投入了1000萬元啟動電子商務(wù)平臺建設(shè)，不過并不急于形成規(guī)模。“對于這條新渠道，我們不想重復(fù)別人的低價模式。我們想充分挖掘電子商務(wù)方便、省時的特性，打造與高端品牌對應(yīng)的高端服務(wù)。”
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