“大代理商”模式或?qū)⒈环鬯?/h1>
所謂大代理商模式，指的是一個大型代理商掌握著某個品牌在一個省或者幾個省的代理權(quán)。據(jù)了解，目前我國90%以上的時尚品牌都采取大代理商的模式進(jìn)行渠道拓展。在品牌商成立之初，大代理商模式為其開拓市場，快速發(fā)展節(jié)省了大量時間和人力成本。然而，這種模式的弊端也日益顯現(xiàn)：大代理商劃片而治，致使產(chǎn)品價格混亂以及區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商在政策上并不平等，從而使快時尚品牌的持續(xù)發(fā)展陷入困境。
8月，中國經(jīng)濟(jì)依舊處于下行階段。國內(nèi)大部分地區(qū)還沒有迎來秋季，商場中的秋季新品已開始8折優(yōu)惠。與此同時，各大服裝品牌清理庫存的大戰(zhàn)也在如火如荼地展開著。
品牌商忽然在這個時候明白了一個道理：大代理商只能錦上添花，無法雪中送炭。無論是打折、清庫存還是下訂單，大代理商都沒有自己的直營店更“聽話”。
大代理商先求自保
2012年7月，中國CPI 指數(shù)預(yù)計跌破2%，創(chuàng)下30個月以來新低。其中，衣著類價格同比上漲3%左右，服裝類價格同比上漲也約等于3%。
如此低速的價格增長，與兩年前服裝價格的“突飛猛進(jìn)”形成了鮮明的對比。“現(xiàn)在，很多品牌都在清理庫存，以回收現(xiàn)金。”美特斯邦威內(nèi)部某高層人士向記者透露。
不久前，美特斯邦威爆出凈資產(chǎn)大約為32億元人民幣，但其中一半都是倉庫里已經(jīng)過季的服裝。
事實上，由于上半年銷售下滑，很多品牌都面臨著類似的局面。服裝品牌以及大型代理商開始面臨巨大的庫存壓力，大量庫存已明顯阻礙了現(xiàn)金的流動。
“一旦上半年出現(xiàn)庫存，在下半年的訂貨會上，大代理商就會采取保守的策略，減少訂貨，或者取消訂單。”上述美邦人士向記者表示，“一方面是因為大代理商手中沒有足夠的資金，另一方面則是大代理商對風(fēng)險的考慮加大。”
據(jù)了解，我國目前有90%以上的時尚品牌采取的是代理商的模式進(jìn)行渠道拓展，代理商的積極性決定了品牌商下半年的境遇。
數(shù)據(jù)顯示：在5月份結(jié)束的服飾訂貨會上，森馬的訂貨量只維持在個位數(shù)增長。森馬服飾發(fā)布中報業(yè)績修正公告，預(yù)計2012年前6個月實現(xiàn)盈利2.41億~2.84億元，同比下降35%~45%。
記者了解到：森馬品牌從成立之初就采取代理制模式。通過代理模式，品牌放權(quán)給代理商，利用代理商發(fā)展渠道，從而為品牌商在初期的市場開拓節(jié)省了大量時間和人力成本。
然而現(xiàn)在，當(dāng)品牌商出現(xiàn)困境時，大代理商也很難支援。作為某時尚消費品牌的大代理商，劉冰目前正面臨著品牌商的“折磨”。他說：“總部讓我們執(zhí)行年初的訂單，但是現(xiàn)在銷售并不好，我不可能繼續(xù)壓資金。”
放權(quán)過大增加管理難度
大代理商與品牌商之間的摩擦，并不是現(xiàn)在才體現(xiàn)出來的。
由于大代理商獲得了非常大的權(quán)限，代理制也為品牌商帶來了管理上的困擾。“同一款產(chǎn)品，每個經(jīng)銷商的價格都不一樣，售后服務(wù)也不方便。”劉冰向記者表達(dá)自己的困惑。
比如，同一個產(chǎn)品，詢問不同的經(jīng)銷商，有多種價格，因為經(jīng)銷商從不同的代理商手中獲得的銷售價格是不一樣的，像是自己和自己打價格戰(zhàn)。 “代理商覺得和誰的關(guān)系好，就會給予更多的優(yōu)惠，誰就更多獲得主力機(jī)型的銷售機(jī)會。”劉冰說。這樣的做法，使經(jīng)銷商獲得的權(quán)利并不平等，從而造成了價格混亂。
經(jīng)銷商問題研究專家潘文富認(rèn)為，“當(dāng)代理商的權(quán)利和能力越來越大的時候，便會出現(xiàn)店大欺客現(xiàn)象，總部的管理難度將會加大，包括價格政策等都將受到代理商的左右。”
與森馬不同，美特斯邦威一直推廣扁平化的銷售路線，直接和經(jīng)銷商聯(lián)系，給予經(jīng)銷商一視同仁的待遇。“我們對所有經(jīng)銷商一視同仁，都沒有什么特殊的優(yōu)惠，我們不想培養(yǎng)出大代理商，那樣對自身很不利。”美特斯邦威的高層人士向記者透露，對待經(jīng)銷商，他們采取的是終端帶動的作用，即不斷推出新品和推廣活動來帶動消費，而不是給予經(jīng)銷商更多的優(yōu)惠條件。因此，美特斯邦威也得以迅速發(fā)展了自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。
粉碎大代理商模式
“大代理商經(jīng)常劃片而治，對產(chǎn)品有很大的話語權(quán)。”前佳能中國前席代表曾向記者表示，“在產(chǎn)品的推廣活動上，代理商又經(jīng)常把這一責(zé)任放在品牌商的身上，這些都限制了品牌的健康成長。”
據(jù)了解，當(dāng)前已經(jīng)有IT、數(shù)碼等消費類產(chǎn)品展開整合渠道的“戰(zhàn)役”，取消大代理商的模式，改為直營，或者直接將渠道扁平化，品牌商直接面對小代理商。
對于品牌商來說，取消大代理商不僅可以減少中間環(huán)節(jié)，還可以增加更多的利潤。“代理商覺得和誰的關(guān)系好，就會給予更多的優(yōu)惠，誰就更多獲得銷售機(jī)會。”曾經(jīng)是森馬在華北區(qū)域的一位代理商李煜向記者表示。經(jīng)銷商在獲得權(quán)利上的不平等，也造成了價格混亂的局面。
在這一時間點選擇整合渠道，也許是一個明智的選擇。潘文富認(rèn)為，“取消代理商，需要廠商和經(jīng)銷商直接建立關(guān)聯(lián)。在市場需求拉大的情況下，這樣比較容易彼此之間建立關(guān)系，因為需要雙方聯(lián)系更加緊密。”
“如果能夠抓住機(jī)會，讓自己的渠道更加扁平化，那么在保持終端價格不變的情況下，將獲得更多的利潤，即原屬于代理商的利潤將劃歸給廠商。”潘文富表示，“無論怎樣，渠道革命都是一個痛苦的過程，還要防止大代理商可能采取的報復(fù)行為。”
但是，品牌營銷專家楊葉青也向記者表示，“取消大代理商成本非常驚人。以前是一個將軍帶一群士兵就可以了，現(xiàn)在是每個士兵都要和品牌商發(fā)生直接互動，或者每個士兵都是你自己發(fā)展的，要想想這個管理成本要有多高?”他甚至認(rèn)為，如果處理得不好，有的品牌粉碎大代理商后，就可能意味著品牌的死亡。
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所謂大代理商模式，指的是一個大型代理商掌握著某個品牌在一個省或者幾個省的代理權(quán)。據(jù)了解，目前我國90%以上的時尚品牌都采取大代理商的模式進(jìn)行渠道拓展。在品牌商成立之初，大代理商模式為其開拓市場，快速發(fā)展節(jié)省了大量時間和人力成本。然而，這種模式的弊端也日益顯現(xiàn)：大代理商劃片而治，致使產(chǎn)品價格混亂以及區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商在政策上并不平等，從而使快時尚品牌的持續(xù)發(fā)展陷入困境。
8月，中國經(jīng)濟(jì)依舊處于下行階段。國內(nèi)大部分地區(qū)還沒有迎來秋季，商場中的秋季新品已開始8折優(yōu)惠。與此同時，各大服裝品牌清理庫存的大戰(zhàn)也在如火如荼地展開著。
品牌商忽然在這個時候明白了一個道理：大代理商只能錦上添花，無法雪中送炭。無論是打折、清庫存還是下訂單，大代理商都沒有自己的直營店更“聽話”。
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2012年7月，中國CPI 指數(shù)預(yù)計跌破2%，創(chuàng)下30個月以來新低。其中，衣著類價格同比上漲3%左右，服裝類價格同比上漲也約等于3%。
如此低速的價格增長，與兩年前服裝價格的“突飛猛進(jìn)”形成了鮮明的對比。“現(xiàn)在，很多品牌都在清理庫存，以回收現(xiàn)金。”美特斯邦威內(nèi)部某高層人士向記者透露。
不久前，美特斯邦威爆出凈資產(chǎn)大約為32億元人民幣，但其中一半都是倉庫里已經(jīng)過季的服裝。
事實上，由于上半年銷售下滑，很多品牌都面臨著類似的局面。服裝品牌以及大型代理商開始面臨巨大的庫存壓力，大量庫存已明顯阻礙了現(xiàn)金的流動。
“一旦上半年出現(xiàn)庫存，在下半年的訂貨會上，大代理商就會采取保守的策略，減少訂貨，或者取消訂單。”上述美邦人士向記者表示，“一方面是因為大代理商手中沒有足夠的資金，另一方面則是大代理商對風(fēng)險的考慮加大。”
據(jù)了解，我國目前有90%以上的時尚品牌采取的是代理商的模式進(jìn)行渠道拓展，代理商的積極性決定了品牌商下半年的境遇。
數(shù)據(jù)顯示：在5月份結(jié)束的服飾訂貨會上，森馬的訂貨量只維持在個位數(shù)增長。森馬服飾發(fā)布中報業(yè)績修正公告，預(yù)計2012年前6個月實現(xiàn)盈利2.41億~2.84億元，同比下降35%~45%。
記者了解到：森馬品牌從成立之初就采取代理制模式。通過代理模式，品牌放權(quán)給代理商，利用代理商發(fā)展渠道，從而為品牌商在初期的市場開拓節(jié)省了大量時間和人力成本。
然而現(xiàn)在，當(dāng)品牌商出現(xiàn)困境時，大代理商也很難支援。作為某時尚消費品牌的大代理商，劉冰目前正面臨著品牌商的“折磨”。他說：“總部讓我們執(zhí)行年初的訂單，但是現(xiàn)在銷售并不好，我不可能繼續(xù)壓資金。”
放權(quán)過大增加管理難度
大代理商與品牌商之間的摩擦，并不是現(xiàn)在才體現(xiàn)出來的。
由于大代理商獲得了非常大的權(quán)限，代理制也為品牌商帶來了管理上的困擾。“同一款產(chǎn)品，每個經(jīng)銷商的價格都不一樣，售后服務(wù)也不方便。”劉冰向記者表達(dá)自己的困惑。
比如，同一個產(chǎn)品，詢問不同的經(jīng)銷商，有多種價格，因為經(jīng)銷商從不同的代理商手中獲得的銷售價格是不一樣的，像是自己和自己打價格戰(zhàn)。 “代理商覺得和誰的關(guān)系好，就會給予更多的優(yōu)惠，誰就更多獲得主力機(jī)型的銷售機(jī)會。”劉冰說。這樣的做法，使經(jīng)銷商獲得的權(quán)利并不平等，從而造成了價格混亂。
經(jīng)銷商問題研究專家潘文富認(rèn)為，“當(dāng)代理商的權(quán)利和能力越來越大的時候，便會出現(xiàn)店大欺客現(xiàn)象，總部的管理難度將會加大，包括價格政策等都將受到代理商的左右。”
與森馬不同，美特斯邦威一直推廣扁平化的銷售路線，直接和經(jīng)銷商聯(lián)系，給予經(jīng)銷商一視同仁的待遇。“我們對所有經(jīng)銷商一視同仁，都沒有什么特殊的優(yōu)惠，我們不想培養(yǎng)出大代理商，那樣對自身很不利。”美特斯邦威的高層人士向記者透露，對待經(jīng)銷商，他們采取的是終端帶動的作用，即不斷推出新品和推廣活動來帶動消費，而不是給予經(jīng)銷商更多的優(yōu)惠條件。因此，美特斯邦威也得以迅速發(fā)展了自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。
粉碎大代理商模式
“大代理商經(jīng)常劃片而治，對產(chǎn)品有很大的話語權(quán)。”前佳能中國前席代表曾向記者表示，“在產(chǎn)品的推廣活動上，代理商又經(jīng)常把這一責(zé)任放在品牌商的身上，這些都限制了品牌的健康成長。”
據(jù)了解，當(dāng)前已經(jīng)有IT、數(shù)碼等消費類產(chǎn)品展開整合渠道的“戰(zhàn)役”，取消大代理商的模式，改為直營，或者直接將渠道扁平化，品牌商直接面對小代理商。
對于品牌商來說，取消大代理商不僅可以減少中間環(huán)節(jié)，還可以增加更多的利潤。“代理商覺得和誰的關(guān)系好，就會給予更多的優(yōu)惠，誰就更多獲得銷售機(jī)會。”曾經(jīng)是森馬在華北區(qū)域的一位代理商李煜向記者表示。經(jīng)銷商在獲得權(quán)利上的不平等，也造成了價格混亂的局面。
在這一時間點選擇整合渠道，也許是一個明智的選擇。潘文富認(rèn)為，“取消代理商，需要廠商和經(jīng)銷商直接建立關(guān)聯(lián)。在市場需求拉大的情況下，這樣比較容易彼此之間建立關(guān)系，因為需要雙方聯(lián)系更加緊密。”
“如果能夠抓住機(jī)會，讓自己的渠道更加扁平化，那么在保持終端價格不變的情況下，將獲得更多的利潤，即原屬于代理商的利潤將劃歸給廠商。”潘文富表示，“無論怎樣，渠道革命都是一個痛苦的過程，還要防止大代理商可能采取的報復(fù)行為。”
但是，品牌營銷專家楊葉青也向記者表示，“取消大代理商成本非常驚人。以前是一個將軍帶一群士兵就可以了，現(xiàn)在是每個士兵都要和品牌商發(fā)生直接互動，或者每個士兵都是你自己發(fā)展的，要想想這個管理成本要有多高?”他甚至認(rèn)為，如果處理得不好，有的品牌粉碎大代理商后，就可能意味著品牌的死亡。
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