2008年全球市場面臨次貸危機(jī)的壓力，除中國市場外的全球奢侈品消費需求減弱趨勢明顯。2009年，奢侈品大牌在中國內(nèi)地出現(xiàn)了前所未有的集體降價。

　　種種現(xiàn)象讓Coach全球董事長Lew Frankfort產(chǎn)生了新的思考：經(jīng)濟(jì)危機(jī)將是消費者的消費習(xí)慣。他決定永久改變定價策略，將Coach包平均價格下調(diào)15%。

　　這一大膽舉措為Coach帶來了好消息。在2009財年其他奢侈品牌銷售額持續(xù)下跌的同時，Coach實現(xiàn)了32.3億美元凈銷售額，與2008年相比增長1.6%。

　　自從2010年4月Coach首家旗艦店登陸上海以來，Coach臨大牌而建的選址原則沒有變過。如此一來，消費者也易在印象中將Coach與頂級品牌同列。

　　但與傳統(tǒng)奢侈品慣例不同，Coach并不選擇按季推出新品，而嘗試每月更新，并保證每月門店更換新品的數(shù)量占總貨品量的20%左右。

　　此外，Coach大規(guī)模開設(shè)折扣店的做法也觸動了奢侈品“不打折扣”的底線。Coach在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，專賣店與折扣店客戶群并不相同，因此Coach為兩種渠道分別打造了不同的產(chǎn)品線。

　　在2011財年，Coach折扣店對于總銷售額的貢獻(xiàn)率已經(jīng)達(dá)到40%。

　　Coach所做的事情看似不合常理，但實則都源于“唾手可得的奢侈品”這一有些另類的自我定位。這同時也將Coach與中等價位的時尚品牌區(qū)分開來，在極端的小眾和廣大消費群體之間找準(zhǔn)了自己的位置。

　　近幾年，以Coach為代表的這一場新奢侈風(fēng)似乎也觸動了Giorgio Armani、Hermes等傳統(tǒng)品牌，他們紛紛嘗試推出自己的副牌，以吸引對價格更為敏感的年輕消費群體。