如今的優(yōu)衣庫是一家希望每個員工都可以獨立思考、并且做到暢所欲言的公司，但20世紀90年代初之前可不是這樣，當時，創(chuàng)始人柳井正認為并不強大的優(yōu)衣庫如果讓每個員工都獨立思考，就會迷失了前進的道路和方向，而公司想要提高銷售額和利潤，想要擴大經營規(guī)模，就必須采用“獨斷行事的體制”，不然何以速斷速決，一次次突破難關向更高的目標進軍?

　　如此思維理念主導下的管理方式，自然就是要很多的員工去充當完美執(zhí)行領導意志的“手腳”，而非“頭腦”。后來，隨著公司規(guī)模的越做越大，陸續(xù)在廣島和東京證券交易所上市，以及急需開拓國際市場的野心等因素的疊加，使這種“一人說了算”的獨裁經營體制越發(fā)行不通了。于是，優(yōu)衣庫的組織架構和人才戰(zhàn)略就開始重新調整。

　　要做“頭腦”，而非“手腳”

　　柳井正所領導的優(yōu)衣庫數十年來都以“快速”著稱：快速思考，盡早作出決定，盡早認真執(zhí)行，犯了錯誤也要快速承認，快速作出調整。如此龐大體量的公司，怎樣在瞬息萬變的全球市場中做到速斷速決，并且實現銷售額和利潤的快速增長呢?全球各地的情況都有不同，即使在同一個國家中，可能每座城市、每家店鋪的實際情況也都不同，若總部把員工都當“手腳”來用，那公司似乎只能因不能適應變化而死路一條，并且，“手腳”也不會一直滿足于只做“手腳”的。

　　因此，柳井正便鼓勵公司從上到下、每個員工都要做“頭腦”，去根據自己和公司遇到的實際情況來作出有效的判斷和執(zhí)行。柳井正說：“社長的話也不一定正確，不能把社長的話當圣旨。如果一切都被認真執(zhí)行，公司一定會倒閉的?！辈⑶?，一家公司的人才也正是在員工都做“頭腦”的氛圍中培養(yǎng)起來的。

　　店長是公司的主角，最具話語權

　　在優(yōu)衣庫，店鋪是最核心的運營模式，店長是公司的主角。柳井正曾根據自身經驗總結出雷打不動的經營理念23條，其中多次強調：經營要順應顧客的需求，創(chuàng)造顧客的需求;經營必須以唯一與顧客直接接觸的商品和商場為中心。

　　想來這是有道理的。因為零售店鋪每天都要直接跟各式各樣的消費者面對面打交道，滿足他們的種種不同的需求，這天然就需要靈活性。就像是人體的神經末梢，對外界的反應是最快最靈敏的，店鋪也是個根據實際情況隨時變化和調整，當然也會遭遇困難的挑戰(zhàn)的地方。這時候就需要賦予店長一定的權限。

　　這大概是店長負責制的由來。于是也就要求店長是具有敏銳商業(yè)頭腦的腦力勞動者，而他們也被賦予以下權力：可以根據店鋪的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量;可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等。

　　既然店鋪和店長是主角，那總部則是處在支持、支援地位的配角。在總部和店鋪的中間，還有地區(qū)經理，他們的稱呼是“主管”，主要職責不是管理區(qū)域內的各店店長，而是給店長們提供協(xié)助、建議和支持。

　　當然，店長的職責也不僅是提高銷售額和利潤，還要管理好自己的團隊，使其融洽和諧，另外還要培養(yǎng)優(yōu)秀的副手，因為店長不可能一天到晚都在店里，當店長不在時，就必須有個人代替行使職權，這也在店長的職責范圍內。

　　也正因為優(yōu)衣庫將店長推到公司主角的重要位置上，所以，店長的收入還是很高的，如果做得好還會高過公司總部的人。

　　實力主義和項目主義

　　所謂“實力主義”，就是把員工的實力作為任用、考評時的唯一標準。這也是優(yōu)衣庫23條經營理念中的一條：“經營要光明正大，賞罰分明，提倡徹底的實力主義?！边@也就是說，對于員工，努力不努力工作、有無取得業(yè)績、取得業(yè)績大小……都直接落在人事考評制度的運用操作層面，相應地，員工也會在自己每時每刻的工作中對照。

　　優(yōu)衣庫還提倡“無障礙的項目主義”，讓人才在不同的項目中更具協(xié)調性地完成工作。這點不管對大公司還是初創(chuàng)公司來說都很重要，因為在當下多變的環(huán)境里，公司的組織也必須根據工作的需要和變化不斷調整，打破固化的組織結構，充分順應顧客的需求。而項目一旦達成，在取得預期效果后，就可以解散組織形態(tài)了。另外，在每一個項目中都會有領頭人，原來的下屬成為該項目的領頭人也是可以的，當然領頭人主要職責是對項目進行整體協(xié)調和評估，并且項目領頭人也會根據項目內容的變化而即時更換。

　　其實這種“無障礙的項目主義”跟互聯(lián)網的“無中心性”或者“去中心化”很相似。在互聯(lián)網世界，你永遠不知道中心在哪兒，從另一方面來說，每個人又都是一個中心，通過某件事把一些人連接在一起，這種充滿靈活性的轉換與項目主義的真諦暗合。

　　匠工程

　　柳井正認為一家公司的管理者最好是在30到45歲之間的人，因為這一年齡的管理者既有了較豐富的工作經驗和管理經驗積累，又正年富力強，成長的欲望特別旺盛，工作也充滿激情，并能用激情去感染每一個員工。因為他啟用了很多年輕人進入管理層。

　　不過，在服裝技術方面卻需要上了一定年紀的熟練工人，這是為了解決如何提高商品質量的問題。柳井正曾說：“休閑服裝的市場真的很大。在這一巨大的市場需求中，要制作出讓廣大消費者滿意的商品來，一般的努力顯然是不夠的。”于是，經歷了各種各樣的探索，優(yōu)衣庫啟動了“匠工程”。

　　日本文化講究“匠人精神”(中國文化其實同樣如此)，親力親為，一生只做一件事，這樣千錘百煉才能鑄就了一個好的匠人。比如釀酒、鑄劍、制作壽司等等，所謂“匠人”，就是要達到了神乎其神的境界。

　　優(yōu)衣庫的“匠工程”就是把那些年紀比較大的，在縫制、染色等產品質量的重點把控環(huán)節(jié)有豐富經驗的熟練技術工招致麾下，給他們很高的尊重和很好的待遇，讓他們發(fā)揮余熱，把絕活兒教給更多的技術工，從專業(yè)角度對產品質量問題進行監(jiān)督和指導。這一策略可謂一舉兩得，匠人們有了用武之地，優(yōu)衣庫的產品質量也獲得了一個提升的好機會。

　　在產品設計方面，優(yōu)衣庫除了有設計研究院吸納人才外，還會選擇更靈活的方式，跟全世界優(yōu)秀的設計師和創(chuàng)意人才合作，來做項目和產品，比如2004年跟建筑師安藤忠雄、時尚設計師高田賢三合作，為雅典奧運會日本運動員設計比賽服裝;以及2008—2011年和2014年跟德國極簡主義設計師吉爾·桑達兩度合作，還有今年跟愛馬仕前創(chuàng)意總監(jiān)的聯(lián)名合作等等，這些都是優(yōu)衣庫靈活使用優(yōu)秀人才的亮點。

　　對創(chuàng)業(yè)公司的幾點啟示

　　細思下來，優(yōu)衣庫之所以能取得今天的成就，得益于它開放式的環(huán)境。其實所有的公司想要發(fā)展，最關鍵的都是要擁有和使用優(yōu)秀人才，做好人盡其用，不要浪費和用在不當的地方。而它為什么會有以上的人才策略和用人的具體方法，也是在深刻研究了自家公司的具體情況，以及公司在整個商業(yè)環(huán)境中的定位，還有他們的目標和理想之后，做出的對自己有所助益的實用型選擇。

　　現在國內很多創(chuàng)業(yè)公司甚至大公司可能在人才戰(zhàn)略上也想學習優(yōu)衣庫，但需要建立起一種意識：優(yōu)衣庫的人才戰(zhàn)略是用來解決優(yōu)衣庫問題的，它每一個在人才任用上的細節(jié)、每一次在人才戰(zhàn)略上的調整，都是因優(yōu)衣庫自己的問題而生。

　　不過，我們還是總結了幾點優(yōu)衣庫的用人經驗，并希望跟創(chuàng)業(yè)公司和讀者探討：

　　1，如今國內的創(chuàng)業(yè)公司都想要打造爆款產品或服務，也都說自己非常重視用戶體驗，那么，就應建立起實實在在的以用戶為中心的意識，這表現在人才方面就是，公司所有員工，不論從最高管理層、到基本員工都要圍繞著產品和服務來展開工作，整個組織架構的設置也需如此，杜絕因組織架構設置而產生的人才浪費;

　　2，也有一些創(chuàng)業(yè)公司在新一輪融資后，因急于想擴大規(guī)模、迅速占領市場而大量招聘員工，后來發(fā)現這成為公司的拖累;對早期創(chuàng)業(yè)公司來說，步調不亂、扎扎實實走好每一步非常重要，兵貴精而不貴多，要吸引那些與你公司相匹配的人才(包括人才的質量和數量)加入才是正道;

　　3，創(chuàng)業(yè)公司處在一個變動不居的商業(yè)環(huán)境中，自己本身也常變常新，因為用人時時要考慮到靈活性的，優(yōu)衣庫“實力主義”和“項目主義”就很有參考價值;

　　4，即使現在公司還很小，若你有戰(zhàn)略野心，做一個大致的人才戰(zhàn)略構想圖或許能使公司發(fā)展的道路和方向更清晰明確;

　　5，要讓全體員工都認同公司的目標、目的和構想，這樣員工才能知道自己該做什么，該如何跟其他部門配合，并朝公司預想的結果努力。