隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來越多人追求更高的享受，耐克成為了眾多人的必備之品，耐克集團(tuán)想要贏在中國，必須堅(jiān)持文化重塑+本地化營銷這個(gè)上策。

　　正如文中所言"文化重塑不是沒有邊界的文化移植"，耐克在中國的營銷似乎陷入了發(fā)展的瓶頸期。面臨來自阿迪、安德瑪、NB等品牌的激烈競爭，耐克的“明星+運(yùn)動(dòng)”的營銷模式不再是市場擴(kuò)張的殺手锏。如何實(shí)現(xiàn)品牌文化融入及做好本地化營銷，是耐克需要思考的問題。

　　25年前中國的吸引力主要來自1乘10億的數(shù)據(jù)想象空間和廉價(jià)勞動(dòng)力的成本效益，而今隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速成長和消費(fèi)潛力的釋放，對于貼有西方文化標(biāo)簽產(chǎn)品的認(rèn)同和現(xiàn)實(shí)的購買力使中國成為任何一個(gè)世界體育用品品牌不得不高度重視的市場。在中國新興的中產(chǎn)階層眼中，國際品牌背后天然的西方文化標(biāo)簽是他們的先天優(yōu)勢，經(jīng)濟(jì)互動(dòng)中的文化交流與觀念重塑為國際品牌的中國公關(guān)之路提供了巨大的發(fā)揮空間。然而，公關(guān)營銷的發(fā)展本身自必遵循它固有的規(guī)則和模式，文化重塑不是沒有邊界的文化移植，而成功營銷也并不是不可復(fù)制的獨(dú)家秘方。

　　以耐克在中國的處境而言，美國流行文化及個(gè)性化的理念，運(yùn)動(dòng)休閑觀念的推廣以及“明星＋運(yùn)動(dòng)”的公關(guān)營銷模式在過去的十年中造就了耐克在中國市場從無到有，由小到大的“蜜月期”。如今這樣的模式也正遭遇來自三個(gè)方面的挑戰(zhàn)：一是諸如阿迪達(dá)斯、銳步、彪馬及NB等競爭對手的模仿造成的營銷模式同質(zhì)化；二是文化推廣中遭遇中國傳統(tǒng)文化心理和民族認(rèn)同的反彈；其三則是耐克的高端價(jià)位及市場成長速度之間的差異限制其進(jìn)一步深入廣大的二三線市場。

　　而今的耐克遇到了在中國公關(guān)及文化語境中的發(fā)展瓶頸及市場競爭并不是簡單的“明星＋運(yùn)動(dòng)”模式就可以解決的，而是一個(gè)品牌文化融入和公關(guān)營銷本土化的雙重考驗(yàn)。

　　耐克的中國公關(guān)之路：文化重塑造就市場空間

　　從上個(gè)世紀(jì)80年代至今，耐克在中國是靠“明星營銷”和“文化重塑”兩條腿走路的，耐克在中國原封不動(dòng)地搬來了在世界其他市場上百試不爽的“明星＋運(yùn)動(dòng)”營銷模式，中國人為NBA和喬丹著迷的時(shí)候也就認(rèn)識(shí)了耐克和耐克的品牌文化；耐克在中國的另一招就是“文化重塑”——改變中國人對于體育和休閑的認(rèn)識(shí)，將耐克的品牌與時(shí)尚與西方文化等概念結(jié)合在一起，只有體育運(yùn)動(dòng)的普及才能帶來更大的產(chǎn)品銷量，在開拓體育用品市場的同時(shí)為耐克爭取市場空間。

　　耐克在中國市場銷售的不只是鞋子和運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，更是一種文化觀念與消費(fèi)體驗(yàn)。1980年中國絕大多數(shù)人還不知道世界上還有一個(gè)叫做耐克的品牌，也都會(huì)認(rèn)為以半個(gè)電視機(jī)的價(jià)格買一雙鞋子是極其荒謬的事情。所有的成年人都在埋頭為自己的溫飽苦干，體育和休閑根本就不在議事日程上，而所有的年青人都在為考試成績憂慮，對于來自地球另一端遙遠(yuǎn)的球鞋不會(huì)有什么認(rèn)識(shí)，更談不上喜好。

　　90年代中期以后中國人開始熟悉西方流行文化觀念和體育運(yùn)動(dòng)，對于西方文化觀念的認(rèn)知使一切有西方文化的東西成為時(shí)尚和文明的象征。越來越多的中國人開始渴求個(gè)性化的彰顯和自由的生活方式，耐克以體育明星和運(yùn)動(dòng)文化為主軸的品牌營銷和公關(guān)推廣正是迎合了這樣的需求。耐克費(fèi)盡心力在中國濃墨重彩地宣揚(yáng)美國流行文化，與倍受追捧的個(gè)性化和自由的西方文化要素結(jié)合在一起，介入中國體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，傳遞耐克主導(dǎo)的流行文化元素及消費(fèi)理念。迎合中國新生代對于個(gè)性和自由的渴求，全力推銷美國文化，借品牌內(nèi)涵在中國語境中的不斷延伸和強(qiáng)化鞏固其強(qiáng)勢品牌形象和品牌文化認(rèn)同感，這一切使其產(chǎn)品在中國的銷售持續(xù)高速增長，耐克在中國的銷售額已經(jīng)突破了3億美元，平均兩天就有三家耐克專賣店出現(xiàn)在中國的各個(gè)城市中。從這個(gè)意義上講，耐克的模式是基本成功的，然而，也不是沒有隱憂的。

　　隨著消費(fèi)人群和市場規(guī)模的擴(kuò)大，耐克的美國流行文化營銷路線必將觸及中國文化觀念的基本框架，此前的“恐懼斗室”就讓耐克“恐懼”了一把。其針對中產(chǎn)階層的高品味、高價(jià)位定位也將成為其銷售成長的瓶頸之一。與此同時(shí)，“明星＋運(yùn)動(dòng)”的模式也并不是不能被競爭對手復(fù)制的絕對優(yōu)勢，阿迪達(dá)斯在1998年開始在中國展開街頭籃球推廣項(xiàng)目，進(jìn)而開展“亞洲籃球明日之星”的青少年籃球推廣活動(dòng)，最近則以2006年的世界杯為契機(jī)發(fā)起新的營銷攻勢。無獨(dú)有偶，銳步也在中國利用“運(yùn)動(dòng)明星”戰(zhàn)略進(jìn)行品牌推廣，這進(jìn)一步造成了體育品牌營銷模式的同質(zhì)化和模式化。

　　仿效營銷的雙刃劍與文化重塑的界限：模式背后的游戲規(guī)則

　　“效仿那些取得成功的做法，不論你現(xiàn)在跑在什么位置。”這是體育營銷人的座右銘，也是成功體育營銷的基石。然而，對于營銷和公關(guān)而言，效仿是一把雙刃劍：成功者的腳步對于后來者而言是榜樣也是起點(diǎn)，仿效成功的做法與創(chuàng)新并進(jìn)是成功的保證；另一方面，仿效可能意味著營銷競爭中沒有永遠(yuǎn)的強(qiáng)者，也沒有永遠(yuǎn)的優(yōu)勢，只有仿效的藝術(shù)、創(chuàng)新的能力及敏銳的觀察力相結(jié)合才是立于不敗之地的“不二法門”。

　　耐克與阿迪達(dá)斯從上個(gè)世紀(jì)70年代至今在世界范圍內(nèi)的營銷競爭正體現(xiàn)了仿效和營銷模式化的雙刃劍效應(yīng)。上個(gè)世紀(jì)70年代的耐克對于阿迪達(dá)斯而言只是一個(gè)小角色。耐克的成功緣自它模仿阿迪達(dá)斯品牌經(jīng)營和跨領(lǐng)域產(chǎn)品鏈的營銷模式，與此同時(shí)，耐克也同樣關(guān)注于新技術(shù)的開發(fā)和運(yùn)用。并且在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步，以代工和特許訂貨的方式壓縮生產(chǎn)成本，以品牌營銷和公關(guān)推廣為核心開拓市場；以技術(shù)概念和不斷的新品作為引導(dǎo)市場的重要營銷工具，每年設(shè)計(jì)的產(chǎn)品款式令人目不暇接，然而耐克卻從來不自己生產(chǎn)一雙運(yùn)動(dòng)鞋，一件運(yùn)動(dòng)服裝，形成了“概念＋工廠”的生產(chǎn)模式和“明星＋運(yùn)動(dòng)”的營銷模式。憑借著出色的市場觀察力和應(yīng)變能力，耐克在上個(gè)世紀(jì)的80年代全面的超越了阿迪達(dá)斯，成為世界上最大的體育用品供應(yīng)商。

　　然而，仿效和創(chuàng)新成為模式之后就成為被仿效的對象，這也是時(shí)間在營銷中的催化劑作用的體現(xiàn)。阿迪達(dá)斯經(jīng)過80年代到90年代的調(diào)整，也開始在品牌營銷和管理方面模仿耐克的成功經(jīng)驗(yàn)，在東歐、中國及其他勞動(dòng)力成本低廉的國家設(shè)立代工工廠，集中精力于技術(shù)與概念結(jié)合的營銷戰(zhàn)。雖然耐克在體育用品領(lǐng)域的霸主地位仍較為穩(wěn)固，然而從阿迪達(dá)斯最近幾年在主要市場上的表現(xiàn)來看，他們正在用這種模式走出低谷。此外，諸如彪馬、銳步、NB等運(yùn)動(dòng)品牌同樣正在走與耐克及阿迪達(dá)斯相似的道路。