安踏為何能成功？務(wù)實主義加狼性精神。      回首來路，丁志忠并不認(rèn)為安踏跟隨模仿耐克。恰恰相反，安踏之所以更快速發(fā)展，就是因為實行獨(dú)特的快速業(yè)務(wù)模式。 　  跟耐克不同，安踏堅持自己生產(chǎn)。 　  早期的安踏，企業(yè)規(guī)模很小，實際上無法實行緊密型戰(zhàn)略，尋找代理商、開專賣店都是奢望，只能實行松散型的批發(fā)銷售方式。 　  “我們的定位是中檔產(chǎn)品，追求的是同等價位物超所值，如果什么產(chǎn)品都給人家OEM，你有可能物超所值嗎？”丁志忠說，制造是安踏的優(yōu)勢。 　  安踏的自有工廠不僅為整個集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤，更重要的是也為龐大的渠道快速補(bǔ)貨起到重要作用，市場反應(yīng)速度快。 　  閩南的愛拼精神跟草根精神結(jié)合，形成了安踏的務(wù)實主義，再加狼性精神。 　  丁志忠提出，企業(yè)不能盲目追求。安踏提出的愿景則是，到2011年銷售收入達(dá)到120億元人民幣，成為中國第一、世界第十。 　  他認(rèn)為，安踏這幾年最大的進(jìn)步表現(xiàn)在，從丁志忠的個人領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)揮作用，轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊作戰(zhàn)能力發(fā)揮作用?！斑@是個很重要的轉(zhuǎn)變?！?  　在員工印象中，思維極其跳躍的丁志忠是個強(qiáng)勢的經(jīng)常突發(fā)奇想的領(lǐng)導(dǎo)者，一旦確定目標(biāo)，便用最快速度集中力量超常規(guī)推進(jìn)。但也能小心求證。 　  丁志忠也被公司內(nèi)諸多來自外企、外國的職業(yè)經(jīng)理人及合作的國際公司所影響。就在日前，再次激烈爭論后，就簽約某明星問題，丁志忠采納了放棄簽約的觀點(diǎn)。 　  狼性精神還影響著家族管理。 　  丁志忠向記者透露，丁氏家族傳統(tǒng)的個性就是“誰能多做事誰就做”，這讓他這位并非家族老大卻有成功案例的后輩獲得了家族的支持，讓他得以專注公司核心事務(wù)。 　  丁志忠奉行結(jié)果導(dǎo)向的管理模式，他經(jīng)常提醒團(tuán)隊，結(jié)果是最好的證明，成功案例是最重要的。 　  安踏首席運(yùn)營官賴世賢指出，安踏家族目前留下的幾位參與財務(wù)、生產(chǎn)等管理的股東，是由于具有在各自領(lǐng)域豐富的專能。而從一開始，丁氏家族就未滲透到參與決策的經(jīng)理層，這為企業(yè)向心力和上市前的改革奠定了基礎(chǔ)。 　  據(jù)說丁志忠打小就是點(diǎn)子多的孩子王，具有很好的商業(yè)天賦，善于把握大方向，洞悉市場。“家族企業(yè)最怕領(lǐng)導(dǎo)人看不清方向?！?　  此外，越挫越勇是丁志忠的特點(diǎn)。 　  當(dāng)年，CBA推出改革的“北極星計劃”時備受冷落，安踏挺身贊助，卻因改革牽涉各俱樂部利益而被球隊投訴產(chǎn)品質(zhì)量不佳。這是丁志忠最感痛苦的時期，重壓之下，他把此次危機(jī)視為關(guān)乎安踏存亡，并斥資2000萬元建成國內(nèi)第一家企業(yè)科學(xué)運(yùn)動實驗室，一舉扭轉(zhuǎn)局勢。   　而今，安踏的籃球鞋不僅受到CBA球員的一致青睞，還隨著弗朗西斯、斯科拉奮戰(zhàn)于NBA賽場。