安踏體育用品有限公司董事局主席兼CEO丁志忠：——— 　  丁志忠?guī)ьI(lǐng)安踏堅(jiān)持走“中字步”——即沿著中國市場、中檔產(chǎn)品的軌跡，安心而踏實(shí)地行進(jìn)。 　  丁志忠透露，如果有機(jī)會(huì)進(jìn)行一些兼并收購，目標(biāo)是一個(gè)高端品牌，能和安踏形成互補(bǔ)?！斑@個(gè)行業(yè)未來5年的整合是必然的，到底誰整合誰，怎么整合，存在很多變數(shù)?！?　  丁志忠?guī)ьI(lǐng)安踏堅(jiān)持走“中字步”——即沿著中國市場、中檔產(chǎn)品的軌跡，安心而踏實(shí)地行進(jìn)。 　  11月29日，晉江安踏辦公樓，在90分鐘的采訪中，丁志忠的談話核心就是“草根”和“中國”?！按蟊娐肪€很好，安踏原本就是中國純粹的草根！” 　  1987年，北京王府井，17歲的丁志忠獨(dú)自推銷出600雙老家晉江所產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋。2007年，港交所，37歲的丁志忠率領(lǐng)安踏體育用品有限公司（下稱“安踏”）上市，他的頭銜是董事局主席兼CEO。 　  讓安踏2011年銷售額達(dá)到120億元，成為“中國第一，世界第十”的體育用品公司，是丁志忠的短期目標(biāo)。于是，有人說，安踏已將戰(zhàn)略標(biāo)桿從李寧移到耐克。還有人說，安踏要做“世界的安踏”。 　  面對(duì)這些猜測，丁志忠表示，沒有任何標(biāo)桿，也不理會(huì)國際化誘惑。他需要的只是堅(jiān)持務(wù)實(shí)主義和狼性精神，堅(jiān)持“中”字步。 　  8年探索草根之路 　  從1987年到2005年，丁志忠和安踏所走的，是自己探索的草根之路。 　  與父親積累家族創(chuàng)業(yè)的資本“第一桶金”不同，那段北京王府井推銷運(yùn)動(dòng)鞋的經(jīng)歷，讓年輕的丁志忠由此積累了品牌與營銷意識(shí)的“第一桶金”。 　  在丁志忠看來，安踏創(chuàng)業(yè)之初與中國其他民營企業(yè)并無大的差別，他將安踏創(chuàng)業(yè)成功歷程歸納為從整個(gè)中國行業(yè)發(fā)展和市場發(fā)展中抓住了五大轉(zhuǎn)折性機(jī)會(huì)。 　  1994年，丁志忠的岳父在香港注冊(cè)創(chuàng)辦安踏公司。同年，安踏公司在福建省晉江市注資50萬元成立安踏福建公司，開始制造和銷售運(yùn)動(dòng)鞋。 　  由此，在家族眼中已有成功案例的丁志忠，同時(shí)負(fù)責(zé)安踏福建的經(jīng)營業(yè)務(wù)。 　　初生的安踏，沒有李寧的奧運(yùn)光環(huán)籠罩，也沒有健力寶這樣的大財(cái)團(tuán)可幫扶，它的起步太低。 　  上世紀(jì)90年代中期的中國，雙星、回力等一大批國有體育用品品牌紛紛倒下，偌大的市場只有李寧的光芒。同時(shí)，包括晉江，幾乎所有的體育用品企業(yè)都在做國際品牌的OEM業(yè)務(wù)。 　  “安踏抓住了這個(gè)很好的市場空當(dāng)機(jī)會(huì)?！倍≈局艺f，安踏毅然放棄了OEM外銷訂單路線，開始進(jìn)軍內(nèi)銷市場。 　  這被他視為安踏抓住的第一個(gè)重大轉(zhuǎn)折性機(jī)會(huì)。 　  創(chuàng)業(yè)之初，安踏就堅(jiān)持中低檔草根定位和“同等價(jià)位物超所值”的理念。為保持核心競爭力，丁志忠注意到了人的因素。從營銷品牌總監(jiān)開始，他開始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。 　  “老板有辦法把你視為老板，你有辦法把自己視為老板?！奔纫笞约簩⒐芾韺右暈槔习?，完全相信高層人員所做的工作，同時(shí)希望員工付出后得到全行業(yè)最好的收入，還希望員工敢于挑戰(zhàn)老板，“誰有能力，誰就可以來挑戰(zhàn)CEO?！?　  占有一席之地后，丁志忠把目標(biāo)調(diào)為進(jìn)入國內(nèi)業(yè)界前幾名。在并不激烈的國內(nèi)市場，眾多企業(yè)尚無品牌意識(shí)，他抓住了“做品牌”的第二個(gè)轉(zhuǎn)折性機(jī)會(huì)。   　1999年，丁志忠在董事會(huì)上力排眾議，最終用160萬元簽下孔令輝代言安踏，一句“我選擇，我喜歡”在央視5頻道密集轟炸。2000年，悉尼奧運(yùn)會(huì)上孔令輝奮勇奪冠，安踏一夜間全國知名。  2001年，安踏抓住了第三個(gè)轉(zhuǎn)折性重要機(jī)會(huì)，加速跳躍，從生產(chǎn)單一運(yùn)動(dòng)鞋轉(zhuǎn)為提供綜合的體育用品。 　  之后，安踏開始了體育營銷之路。從2002年到2005年，安踏開始贊助國內(nèi)專業(yè)體育聯(lián)賽，被譽(yù)為“中國聯(lián)賽的發(fā)動(dòng)機(jī)”。參與專業(yè)賽事讓安踏發(fā)現(xiàn)了應(yīng)如何提升企業(yè)的核心競爭力，這被視為抓住了第四個(gè)轉(zhuǎn)折性機(jī)會(huì)。 　  上市嬗變 　  在2006年前，安踏并未提出上市需求。   　2003年，丁志忠逐漸意識(shí)到，不能再用之前的“生意習(xí)慣”和家族管理來駕馭規(guī)模越來越大的安踏。如果不把他托管的家族成員的股權(quán)關(guān)系落實(shí)到法律文件上，日后將帶來麻煩。 　  這一年，丁氏家族成員開始厘清股權(quán)關(guān)系。   　據(jù)安踏首席運(yùn)營官賴世賢透露，恰在這一年，曾有投資銀行找到安踏，動(dòng)員其上市，但埋頭于品牌提升、渠道建設(shè)和公司業(yè)務(wù)規(guī)范化的安踏，不為所動(dòng)。   　對(duì)安踏而言，更大的轉(zhuǎn)折性機(jī)會(huì)出現(xiàn)在2005年。丁志忠越來越明顯地意識(shí)到，企業(yè)若不升級(jí)、品牌若無升華，發(fā)展將會(huì)受限。于是，安踏請(qǐng)來了咨詢公司AT科爾尼來共同確認(rèn)未來5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括市場定位、核心價(jià)值和發(fā)展目標(biāo)。   　在調(diào)查之后，雙方對(duì)安踏的市場地位分析是：安踏優(yōu)勢在中低端市場的控制上，而就這一市場而言，大約還有5億中國消費(fèi)者買不起安踏，但隨著收入提高，他們會(huì)成為安踏的目標(biāo)顧客。   　隨后，智威湯遜為安踏重新確定了品牌定位，提出“永不止步”的口號(hào)?！坝啦恢共健钡谋憩F(xiàn)形式限于兩種：一是平凡人通過努力實(shí)現(xiàn)突破；二是個(gè)人由成功到失敗再到成功。   　此后，安踏壓抑住價(jià)格上調(diào)的沖動(dòng)，擺脫了娛樂方向的誘惑，專注于專業(yè)運(yùn)動(dòng)之路，并開始有策略地尋找一些尚未成名卻始終在奮斗的運(yùn)動(dòng)員代言。   　方向確定后，丁志忠發(fā)現(xiàn)，在公司原來的生產(chǎn)型導(dǎo)向組織架構(gòu)下，上述戰(zhàn)略無法執(zhí)行。于是，為徹底轉(zhuǎn)型營銷導(dǎo)向，安踏又聘用了美世咨詢公司，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)和整套的考核體系。 　  2006年，安踏決定進(jìn)入資本市場。是年10月，安踏召開首次有律師、會(huì)計(jì)師等人員參加的高層決策會(huì)，考慮到奧運(yùn)會(huì)對(duì)企業(yè)品牌提升的巨大機(jī)會(huì)，決定最遲在2008年上半年完成上市，后逐步調(diào)整為2007年7月。 　  今年3月，安踏向港交所遞交上市申請(qǐng)，7月10日上市，籌集資金約35億港元。   　上市前，安踏內(nèi)部進(jìn)行了三大變革：第一，重新確定未來5年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和品牌定位；第二，進(jìn)行組織架構(gòu)重組，將原先經(jīng)幾次調(diào)整仍為生產(chǎn)導(dǎo)向型的組織架構(gòu)，徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茖?dǎo)向型；第三，對(duì)薪酬體系進(jìn)行改革，參照全國一線城市的平均值設(shè)計(jì)薪酬和績效考核體系。   　中國品牌加草根路線，甚至吸引了火箭隊(duì)老板亞歷山大。在中國尋找投資機(jī)會(huì)的亞歷山大，在旗下投資公司的推薦下，以2.34億港元認(rèn)購了發(fā)行股的8.2%的股權(quán)，成為安踏境外最大股東。   　丁志忠認(rèn)為，不少國際大投資者均對(duì)其表示了作為基石投資者的意愿，但他們與安踏所處的行業(yè)沒有直接關(guān)系，相對(duì)而言，火箭隊(duì)由于擁有姚明而在中國影響最大，這對(duì)安踏是個(gè)市場機(jī)會(huì)。   　“中”字新步   　目前的安踏，最引人注目的動(dòng)作有二：一是與火箭隊(duì)結(jié)盟；二是致力于零售業(yè)務(wù)開拓和渠道終端市場控制力建設(shè)。      丁志忠坦承，與火箭隊(duì)結(jié)盟是安踏新一輪體育營銷的重要組成部分，簽約弗朗西斯和斯科拉代言，正是亞歷山大入股安踏的結(jié)果之一。作為目前中國CBA的最大贊助商，安踏每年把CBA最有潛質(zhì)的一些隊(duì)員送到火箭訓(xùn)練營培訓(xùn)。此外，每賽季結(jié)束后，火箭隊(duì)還將與安踏在中國做系統(tǒng)的推廣活動(dòng)。        2006年，安踏成立廈門投資公司，并由這家公司注資成立上海鋒線體育用品發(fā)展有限公司，并迅速在蘇州、北京、廣州成立分公司，用于經(jīng)營阿迪達(dá)斯、銳步和Kappa的零售業(yè)務(wù)。      丁志忠并不認(rèn)為這會(huì)稀釋安踏品牌，因?yàn)榘蔡ぴ诙?、三線終端具有相對(duì)的銷售優(yōu)勢，在一線的銷售增長也很快，而阿迪達(dá)斯和銳步則主要在一、二線終端有優(yōu)勢。      他非?？粗剡@個(gè)成長最快的渠道建設(shè)，認(rèn)為鋒線主要肩負(fù)著積累做高端品牌經(jīng)驗(yàn)以及今年開始的建設(shè)安踏旗艦店的責(zé)任。“我們需要一個(gè)具備國際零售管理經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)?！彼f。      由此，安踏今年還推進(jìn)“新開1000家網(wǎng)點(diǎn)、關(guān)閉500家網(wǎng)點(diǎn)、改造700家網(wǎng)點(diǎn)”的終端提升計(jì)劃。 　  丁志忠透露，如果有機(jī)會(huì)進(jìn)行一些兼并收購，目標(biāo)是一個(gè)高端品牌，能和安踏形成互補(bǔ)?！拔覀冑~上還有30多億元的現(xiàn)金，完全有能力去收購。中國這個(gè)行業(yè)未來5年的整合是必然的，到底誰整合誰，怎么整合，存在很多變數(shù)?！?　  為了管理提升，安踏甚至表示，未來的CEO、COO等核心高管職位，可以讓賢。 　  自今年起，安踏逐季對(duì)執(zhí)行的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)，目前包括產(chǎn)品、品牌和營銷在內(nèi)的升級(jí)戰(zhàn)略推進(jìn)均實(shí)施良好。 　  在產(chǎn)品升級(jí)方面，安踏將繼續(xù)保持自產(chǎn)鞋的較大比例和綜合強(qiáng)勢。在運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室的基礎(chǔ)上，加大了跟院校的合作力度，包括與比利時(shí)以及日美設(shè)計(jì)師的合作。并已開始評(píng)估做市調(diào)，計(jì)劃推出14歲以下的兒童體育用品，以拓寬目前14~29歲的目標(biāo)群體定位。 　  在分銷模式上，丁志忠在11月29日的六大區(qū)總經(jīng)理會(huì)上繼續(xù)強(qiáng)調(diào)，管好經(jīng)銷商和供應(yīng)商的核心價(jià)值觀，就是讓對(duì)方賺錢。 　  他指出，跟擁有五六個(gè)知名體育品牌的日本相比，中國沒理由不創(chuàng)造幾個(gè)自有體育品牌，而一個(gè)品牌沒有在中國做大，就不可能成為世界級(jí)品牌。 　　丁志忠 　　● 1970年12月出生，泉州晉江人 　　● 17歲到北京，推銷出600雙晉江產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋 　　● 1994年7月，加入安踏，擔(dān)任“安踏福建”董事 　　● 2000年，擔(dān)任安踏中國總裁 　　● 2007年7月10日，安踏在香港上市 　　● 愛好：閱讀、打乒乓球、和朋友聊天