在安踏的會(huì)議室里，一位部門經(jīng)理配合著投影幻燈片，詳細(xì)匯報(bào)著一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的進(jìn)展情況。一個(gè)長(zhǎng)著一張娃娃臉的年輕人坐在長(zhǎng)條形會(huì)議桌盡頭，凝神聽(tīng)了大約10分鐘后，忽然打斷了他：“不要告訴我具體細(xì)節(jié)，你就告訴我，你們投入了這么多，會(huì)產(chǎn)生哪些效益。”

　　這個(gè)對(duì)下屬不留情面的年輕人就是丁志忠，37歲的安踏(中國(guó))有限公司總裁，土生土長(zhǎng)的福建省晉江市陳埭鎮(zhèn)人。就在半個(gè)月前，他帶領(lǐng)公司走進(jìn)了香港主板，募集資金達(dá)31。68億港元。7月10日首日掛牌，公司股價(jià)漲幅即達(dá)44%，這使持有公司75%股權(quán)的丁志忠及其家族成員的身價(jià)超過(guò)了130億港元。

　　花了10年不到的時(shí)間，丁志忠已經(jīng)將安踏所在小鎮(zhèn)周邊的數(shù)千家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋到了身后。“安踏做大了，丁志忠現(xiàn)在也不好見(jiàn)到了。”一位1983年就開(kāi)始做運(yùn)動(dòng)服裝的石獅商人說(shuō)。他的“豪健”牌運(yùn)動(dòng)服裝每年的銷售額大約是1個(gè)億。

　　丁志忠成了當(dāng)?shù)孛逼鋵?shí)的鞋王，但他卻并沒(méi)有成為當(dāng)?shù)匦瑯I(yè)協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)。“他骨子里有一種霸氣，不好打交道。”一位當(dāng)?shù)孛襟w的記者說(shuō)。他也從不愿意遷就別人，據(jù)當(dāng)?shù)厝苏f(shuō)，如果是一件自己不想做而又不能不做的事情，晉江另一位鞋業(yè)老板——特步創(chuàng)始人丁水波會(huì)選擇去做，而丁志忠則會(huì)干脆地予以拒絕。

　　也許正因?yàn)榇?，?006年泉州市(晉江隸屬泉州市)評(píng)選鞋業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)時(shí)，作為晉江鞋業(yè)老大的丁志忠本來(lái)是會(huì)長(zhǎng)的不二人選，但招來(lái)反對(duì)聲一片，最終坐上這個(gè)位子的是丁水波。

　　“丁志忠從個(gè)性上來(lái)講是一個(gè)內(nèi)心封閉的人，只有少數(shù)要好的朋友可以了解他內(nèi)心的想法，大多數(shù)人，哪怕是他公司的總監(jiān)，也可能根本不知道他心里到底在想什么。”一位在丁志忠身邊工作多年的人士說(shuō)。

　　在福建晉江，前跨國(guó)公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司總部。安踏60%的總監(jiān)或副總監(jiān)都來(lái)自像沃爾瑪、寶潔這樣的跨國(guó)公司。

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　　安踏無(wú)疑也是跨國(guó)機(jī)構(gòu)人員經(jīng)常可以碰頭的地方。丁志忠聘用智威湯遜為其做廣告策劃，聘用科爾尼為其做戰(zhàn)略咨詢，聘用摩根士丹利為其做上市承銷服務(wù)……給予充分的授權(quán)，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，是丁志忠現(xiàn)在極力主張的。

　　在與湯姆斯接觸過(guò)程中，丁志忠與時(shí)任湯姆斯中國(guó)首席代表的朱正中結(jié)識(shí)。朱是美籍華人，曾任可口可樂(lè)中國(guó)區(qū)副總裁，并且是摩根士丹利專家顧問(wèn)團(tuán)成員，對(duì)摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業(yè)均提供過(guò)管理上的建議。不久后，朱被丁志忠委任為安踏戰(zhàn)略顧問(wèn)。

　　在朱的引薦下，摩根士丹利2003年曾與丁志忠接觸，有意注資給安踏。但當(dāng)時(shí)的丁志忠認(rèn)為安踏暫時(shí)不需要錢。

　　2004年以前，丁志忠并不是一個(gè)舍得放權(quán)的人。但現(xiàn)在，丁已經(jīng)把放權(quán)作為公司的一項(xiàng)制度進(jìn)行建設(shè)。“放權(quán)和激勵(lì)，是王良星最顯著的管理特點(diǎn)，丁的這一思想，直接來(lái)自于王良星的影響。”

　　王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴。在丁志忠并不廣泛的交友圈里，王良星是丁最鐵的知己。王創(chuàng)辦的利郎也是休閑服裝業(yè)的一只勁旅。

　　從兩年前開(kāi)始，安踏每個(gè)事業(yè)部的總監(jiān)均獲得授權(quán)，不必事事向丁志忠請(qǐng)示匯報(bào)。

　　丁的確沒(méi)有讓授權(quán)之事淪為空談。一位公司業(yè)務(wù)主管來(lái)到他的辦公室，向他匯報(bào)一個(gè)情況：由于給美國(guó)客戶配送的一批運(yùn)動(dòng)鞋發(fā)生了號(hào)碼錯(cuò)誤，對(duì)方索賠3萬(wàn)美元。這位主管問(wèn)丁志忠該怎么辦。丁說(shuō)：“你不要問(wèn)我該怎么辦!你自己來(lái)決定該不該賠，并且查出誰(shuí)應(yīng)該為這起錯(cuò)誤負(fù)責(zé)。”這位主管只好退出丁志忠的辦公室。

　　有了授權(quán)和責(zé)任機(jī)制后，丁不怕犯錯(cuò)。有一次安踏承諾給經(jīng)銷商的一批貨物沒(méi)有按時(shí)交付。雖然對(duì)方?jīng)]有要求賠償，但丁知道后主動(dòng)提出賠償300萬(wàn)。“賠償金是公司埋單的。相關(guān)責(zé)任人受到了批評(píng)。這以后，再也沒(méi)有出現(xiàn)類似的錯(cuò)誤。因?yàn)閯?dòng)真格的賠償過(guò)，他們就知道，這種錯(cuò)誤不能再犯。”丁志忠對(duì)南方周末記者說(shuō)。

　　推崇新管理方式后，丁志忠也將自己從公司事務(wù)中解放了出來(lái)，據(jù)說(shuō)現(xiàn)在他在公司每天只簽署不到5份文件，每個(gè)月只參加3個(gè)內(nèi)部會(huì)議。他將大量時(shí)間用于吸收有效信息，與公司員工進(jìn)行交流，并且清醒地思考公司的戰(zhàn)略問(wèn)題。