“財(cái)務(wù)結(jié)果和品牌忠誠度并不等同” 　　——專訪李寧集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官張志勇 　　“你來做CEO。”2004年初，李寧對一個(gè)為公司服務(wù)了12年的青年員工說。 　　李寧從本世紀(jì)初以來就低調(diào)而嚴(yán)格地隱藏于這家自己一手創(chuàng)辦的公司幕后，張志勇則努力將李寧公司塑造成一個(gè)開放、運(yùn)動、時(shí)尚、全球化的企業(yè)形象。 　　“體育產(chǎn)業(yè)一般會占到一個(gè)國家GDP的1%～2%，中國目前只占到0.2%，將有10倍的增長空間。5年之內(nèi)，中國GDP翻一番將達(dá)到20萬億元，體育用品至少達(dá)到1000多億元。而一個(gè)行業(yè)的前3名至少擁有30%的市場份額，即使第一品牌只占10%，也將出現(xiàn)一個(gè)銷售額達(dá)100億元的公司?！睆堉居抡f。 　　三聯(lián)生活周刊:某種意義上，“李寧”是靠贊助奧運(yùn)會、亞運(yùn)會變得深入人心?；仡^看2005年，你們做了更充分的準(zhǔn)備，志在必得，卻在2008年奧運(yùn)會的贊助上敗給了阿迪達(dá)斯。這場家門口的較量，“李寧”輸在哪兒？ 　　張志勇:我覺得最主要的還是財(cái)務(wù)資源。在奧運(yùn)合作伙伴里，對于財(cái)務(wù)資源是有一些要求的。其實(shí)達(dá)到這個(gè)門檻，也不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但在整個(gè)權(quán)重評分里，財(cái)務(wù)是非常重要的一方面。 　　從那些國際公司的角度，因?yàn)樗腥蚴袌鍪芑?，分?dān)這個(gè)成本其實(shí)是有利的。另一方面，每個(gè)公司的定位不一樣，對一些公司來講，奧運(yùn)是它最重要的品牌資產(chǎn)，這種競爭在所難免。這跟以往體制的競爭不一樣。 　　另外，與中國成為全球體育用品越來越重要的一個(gè)市場也有關(guān)系。它的容量在不斷成長，在全球的地位不斷上升，使得國際品牌也愿意做大規(guī)模的投入。盡管我們已經(jīng)規(guī)劃將今年和明年收入的16%～18%用于包括整個(gè)奧運(yùn)戰(zhàn)略在內(nèi)的品牌建設(shè)，但與國外大的品牌公司比，百分比雖然高，量還是很小。這就是一個(gè)商業(yè)化的競爭，一個(gè)公平的競爭。競爭的結(jié)果，本質(zhì)上還是促進(jìn)了中國體育用品的發(fā)展。 　　三聯(lián)生活周刊:我注意到，“李寧”贊助體育有個(gè)變化，以前的贊助涉及中國體育項(xiàng)目的方方面面，而2000年第一個(gè)國際贊助項(xiàng)目，卻是從法國體操隊(duì)開始。這幾年，“李寧”的贊助似乎更有目的性，跟商業(yè)和生意更密切了？ 　　張志勇:是這樣。我們以前有很多贊助項(xiàng)目，與品牌的關(guān)聯(lián)度大，與生意的關(guān)聯(lián)度相對會少，比如說體操、跳水、射擊，包括乒乓球，其實(shí)它的生意都不大，你覺得有多少人會買體操服？ 　　從2003年開始，我們大部分的贊助都轉(zhuǎn)向與運(yùn)動市場的生意更相關(guān)，我們叫運(yùn)動營銷投入，包括賽事贊助、團(tuán)隊(duì)贊助和個(gè)人贊助三部分，它們其實(shí)已經(jīng)全部包含在每年度的市場投入費(fèi)用里。我們選擇的標(biāo)準(zhǔn)開始出現(xiàn)變化，比如說轉(zhuǎn)向籃球、跑步的贊助，我們贊助西班牙和阿根廷的籃球，就因?yàn)樗c我們成長中的籃球運(yùn)動鞋生意有關(guān)。如果我更有錢，可能還會找獨(dú)具個(gè)性且與我們品牌個(gè)性相符的體育巨星，但是做體育巨星比贊助團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)要大，因?yàn)檫\(yùn)動就會產(chǎn)生運(yùn)動傷害，他萬一受傷或出其他意外都很麻煩。 　　三聯(lián)生活周刊:我相信，之前的大量贊助即便沒有商業(yè)收益，也為李寧公司積累了出色的品牌人脈、公共形象和政府關(guān)系。我很好奇的是，“李寧”在20年前，就選擇了和耐克、阿迪達(dá)斯一樣的商業(yè)模式，選擇做“品牌”，而沒有像大部分的中國服裝制造商，從貼牌生產(chǎn)開始，利用中國的勞動力成本優(yōu)勢？ 　　張志勇:運(yùn)動鞋那時(shí)是非常新的概念，那時(shí)候中國有個(gè)品牌叫“十佳”，國際品牌就更早了，耐克在上世紀(jì)80年代初就進(jìn)入中國。在體育用品行業(yè)，其實(shí)是國際品牌先進(jìn)入中國，給中國帶來了體育品牌的概念。       李寧公司商業(yè)感覺的形成和中國健力寶集團(tuán)不無關(guān)系。健力寶做品牌，在那時(shí)候是非常領(lǐng)先的企業(yè)，它又在廣東，與香港地區(qū)很多商人接觸非常多。“李寧”當(dāng)時(shí)跟霍英東來往非常多，跟他們的接觸，其實(shí)在商業(yè)感覺上給了很多輸入。李寧堅(jiān)定不移地說就要做一個(gè)品牌的企業(yè)，做品牌，做整個(gè)供應(yīng)鏈管理，做產(chǎn)品的創(chuàng)新和開發(fā)，不做工廠，也不做零售。老板個(gè)人的商業(yè)感覺，一般在創(chuàng)業(yè)期間決定了商業(yè)模式的建立。 　　三聯(lián)生活周刊:“輕資產(chǎn)，重品牌”的商業(yè)模式?jīng)Q定了“李寧”的一舉成功？ 　　張志勇:我們是第一批這樣的公司，通路優(yōu)先。我們現(xiàn)在講“特許加盟”，其實(shí)上世紀(jì)90年代做這個(gè)的特別少，90年代真正以這種模式來發(fā)展生意也非常少。 　　說實(shí)話，當(dāng)時(shí)這樣做也不是一個(gè)策略選擇，只不過是被逼無奈。90年代初，一個(gè)民營公司進(jìn)百貨商場不容易，所以，沒辦法，基本上都是依靠李寧那時(shí)候的隊(duì)友，一個(gè)一個(gè)地方開始做特許加盟，再加上李寧本身的驅(qū)動力，就成功了。還有一個(gè)原因，是當(dāng)時(shí)李寧果斷地在公司運(yùn)營層面進(jìn)行了一些改革，把當(dāng)時(shí)“李寧”品牌下3個(gè)大品類的公司進(jìn)行了合并。我們在1995年以前是3家公司：北京有一家做鞋的公司；廣東有一家做運(yùn)動服裝的公司；在北京還有另一家做便裝的公司。當(dāng)時(shí)覺得渠道非常混亂，因?yàn)槊鎸σ粋€(gè)客戶，有3家公司分別競爭，在生意的初創(chuàng)期這可能有效益，但越往后越覺得內(nèi)耗非常大。所以，改革結(jié)果，把3家公司變?yōu)橐粋€(gè)管理，促成公司在1995和1996年的高成長。 　　三聯(lián)生活周刊:我看的資料說，這次公司歷史上輝煌的增長，到1997年就戛然而止了，“李寧”的年銷售額止步于10億元？ 　　張志勇:1996年快結(jié)束的時(shí)候，李寧和公司管理層還都很樂觀地向往第二年10億元被突破。我記得是1997年的第二季度，我們突然間生意額開始下降。李寧公司18年的歷史，一共27個(gè)月的負(fù)增長，就是從1997年的第二個(gè)季度開始的，一直到2000年，兩年多時(shí)間的負(fù)增長。這個(gè)負(fù)增長，我覺得是由幾個(gè)原因帶來的。第一個(gè)原因是整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)對中國的沖擊沒想象中那么大，但在零售和消費(fèi)領(lǐng)域是下降。我從來不認(rèn)為那是最主要的沖擊，最主要是我們公司自身出現(xiàn)了一些問題。 　　三聯(lián)生活周刊:什么樣的問題？ 　　張志勇:表面上，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)受到了沖擊。當(dāng)時(shí)消費(fèi)的最大品類——T恤衫在第二季度嚴(yán)重積壓，積壓了60多萬件，到了秋季，我們的便裝夾克產(chǎn)品也大量積壓。當(dāng)時(shí)我們也在考慮，這是競爭帶來的。我們的產(chǎn)品價(jià)格比南方很多產(chǎn)品價(jià)格要貴，因?yàn)橛X得自己有品牌，但那時(shí)，光有品牌沒用了。為什么？因?yàn)槟氵@個(gè)品牌所附加的產(chǎn)品特點(diǎn)是要跟你的品牌相吻合的。我們那時(shí)候主要做棉制品，就是一些普通T恤。當(dāng)年“李寧”有一款T恤，一年銷量就有上百萬件，但人家復(fù)制你很容易，只要比你便宜20%，就很容易把你打敗。 　　三聯(lián)生活周刊:也就是說，你們從一開始的確用了和耐克一樣的模式，卻并沒有像那些國際品牌一樣做品牌內(nèi)容建設(shè)，依靠的是李寧的“金字”招牌。這樣，市場競爭一充分，它就不靈了。不過，你在2001年接手公司管理后，著重先做的仍然不是品牌運(yùn)營，而是繼續(xù)做通路的開發(fā)，擴(kuò)大營銷網(wǎng)絡(luò)。為什么？ 　　張志勇:因?yàn)楫?dāng)時(shí)最大的問題在于我們的營業(yè)額非常低，如何來擴(kuò)大市場份額，是我當(dāng)時(shí)面臨的一個(gè)問題。從這個(gè)問題直接出發(fā)，無非就兩個(gè)：有限的資源，你是投線上還是投線下？投線上就是做品牌重整，做廣告，做形象，做產(chǎn)品開發(fā)。線下部分是什么？把錢投到通路里面去。 　　三聯(lián)生活周刊:財(cái)務(wù)的壓力有多大？ 　　張志勇:我們跌了兩年多，持續(xù)下降。我們最高的時(shí)候，1996年做到差不多6.5億元人民幣的收入，27個(gè)月跌到5億元都不到。那兩年多的階段是非常痛苦的，每個(gè)月的營業(yè)額都在下降，這種壓力是非常大的。財(cái)務(wù)資源不夠當(dāng)然是一個(gè)公司和品牌運(yùn)營根本的問題。你要發(fā)展品牌，你要請人，都要錢包。你沒有錢，很難做。你說要贊助一個(gè)巨星，怎么可能呢？你先得活下去，最大的挑戰(zhàn)就是現(xiàn)金的問題。       三聯(lián)生活周刊:擴(kuò)大開店就是最直接的選擇？ 　　張志勇:當(dāng)時(shí)我做了一個(gè)決策，先做線下。先做線下的好處是什么？快，又很現(xiàn)實(shí)。線下是什么？多開一個(gè)店，你就多一份收入，多一份收入，你公司的財(cái)務(wù)就多一點(diǎn)，財(cái)務(wù)多一點(diǎn)，乘以百分比，對下一步的投入就多增加一部分。就是這樣的邏輯。2000年開始我們有幾百家店，后來逐漸發(fā)展到4000多家。 　　坦誠地說，什么叫線上，當(dāng)時(shí)也不是那么清晰。我們到2002年才開始動手做，這一年，我們才建立市場部，以前連這個(gè)部門都沒有。怎樣做線上？當(dāng)時(shí)只不過是根據(jù)個(gè)人的感覺來做推廣。但作為一個(gè)公司，一定要建一些組織，從專業(yè)化的角度來做。 　　“先做線下”這個(gè)決策，從今天來說，這個(gè)邏輯步驟是對的，因?yàn)槟悴豢赡芨鐕镜某砷L是一樣的，他們有全球化的資本優(yōu)勢。應(yīng)該先做線下，把你的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)做好，有一定的財(cái)務(wù)資源以后，再做產(chǎn)品的持續(xù)改善，再把資源投入到產(chǎn)品，產(chǎn)品持續(xù)改善后再做品牌的重組。但一般從營銷的角度，先定位好品牌，再定位產(chǎn)品，再定位渠道，這是不一樣的。因?yàn)槭裁?？有一個(gè)現(xiàn)象就可以說明——中國公司是先成長后發(fā)展的。 　　我將來進(jìn)入國際市場也是這么做，因?yàn)槲疫M(jìn)入到國際市場的時(shí)候，一定積累到了足夠的財(cái)務(wù)資源，這是個(gè)基本問題。你積累到足夠的財(cái)務(wù)，到一個(gè)地方，才能建立起自己的品牌定位，再做產(chǎn)品，再做通路。但是目前中國沒有一家公司是資本驅(qū)動性的。 　　三聯(lián)生活周刊：這樣看，本質(zhì)上，李寧公司和“晉江系”未見得是選擇了兩條截然相反的路。反之，兩者的共性都在于先積累資本，再做品牌。不同的是，“李寧”是營銷主導(dǎo)，“晉江系”是低成本生產(chǎn)主導(dǎo)，因?yàn)槔顚幑居欣顚幍奶烊粌?yōu)勢。 　　張志勇:我們從2000年完成第二個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，真正開始思考品牌的問題，真正考慮到一家公司的持續(xù)成長是靠什么，是靠它的商業(yè)模式和核心能力。 　　公司內(nèi)部就有這樣一個(gè)觀點(diǎn)，這不是一家做鞋和服裝的公司，而是做推廣運(yùn)動的公司。這是完全不一樣的概念。如果你真正轉(zhuǎn)化為推廣運(yùn)動公司的時(shí)候，作為一個(gè)產(chǎn)品，作為一個(gè)與消費(fèi)者連接的體，就要跟運(yùn)動緊密相關(guān)。雖然是做棉制品，但在棉產(chǎn)品里面可能要加什么？比如要加更多功能性材料，比如加萊卡，彈性會更好，排汗也會更好。這就跟一般非運(yùn)動性的產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)別了。如果做運(yùn)動產(chǎn)品，你的鞋就不能做成日常走路穿的，要真正適合打籃球，以這個(gè)運(yùn)動項(xiàng)目的緯度來進(jìn)行區(qū)分，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目的運(yùn)動特點(diǎn)不一樣，功能就不一樣。其實(shí)我們之前都沒有從這個(gè)緯度來想，所以