女孩開始試穿帶有李寧logo的新款衣服，她會(huì)轉(zhuǎn)身，身材可以隨時(shí)變得環(huán)肥，或燕瘦。      “腰部應(yīng)該再改一下，不然背部衣料會(huì)有一點(diǎn)隆起。”研發(fā)人員動(dòng)動(dòng)鼠標(biāo)，版式和尺碼很快確定。     這一切都在電腦上完成，正在試穿的女孩是美國(guó)Browzwear公司開發(fā)的3D服裝設(shè)計(jì)和試穿系統(tǒng)的虛擬人物之一。李寧佛山研發(fā)中心在去年采購(gòu)了這個(gè)系統(tǒng)，并開始使用。     Browzwear “女孩”的到來，幫了Eddie和他的團(tuán)隊(duì)不少忙，至少在訂貨會(huì)之前，Browzwear的工具大大減少了以往的樣衣試穿時(shí)間和修改裁剪成本。香港人 Eddie是李寧公司的服裝研發(fā)開發(fā)總監(jiān)。在2006年來李寧之前，他在李維斯（Levis）工作了16年，參與或主管過材料部門、服裝部門、成本控制部門等的工作。     再縮短60天     2008年3月5日，北京小湯山，九華山莊，李寧秋季訂貨會(huì)已經(jīng)進(jìn)入尾聲，大經(jīng)銷商已下完訂單，只剩下三三兩兩的小經(jīng)銷商。     時(shí)間倒推260多天，空間移到佛山臨街的李寧研發(fā)中心，李寧公司的服裝研發(fā)開發(fā)總監(jiān)Eddie，結(jié)合北京總部產(chǎn)品經(jīng)理的市場(chǎng)調(diào)查信息，拿出了秋季產(chǎn)品策劃案。接著，他們開始確認(rèn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并和公司其它的設(shè)計(jì)師溝通制圖和設(shè)計(jì)，隨后一起選擇材料工藝、計(jì)算成本、三選樣衣、下樣衣訂單，一系列動(dòng)作后，幾百個(gè) SKU（即庫(kù)存的最小可用單位）準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在訂貨會(huì)上。     從總策劃到訂貨會(huì)，經(jīng)過成本、制造工藝等的考量，再經(jīng)過訂貨會(huì)的挑選，最終約40％的初始設(shè)計(jì)會(huì)成為終成品，出現(xiàn)在市面上。這期間，李寧的COO郭建新會(huì)參與到二選、三選中去，和銷售系統(tǒng)的員工，經(jīng)銷商及他們的買手，確認(rèn)哪些產(chǎn)品是主銷，能賣多少。之后，訂貨會(huì)的訂單會(huì)交由各加工廠。     目前，Eddie正努力想讓整個(gè)流程從260天縮短到200天，他希望明年能實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)。他的計(jì)劃是，完備現(xiàn)有的原料實(shí)驗(yàn)室，各方面的材料、工藝在篩選時(shí)能一步到位，不再在各個(gè)原料供應(yīng)商間來回挑選。另外，利用3D立體試衣等電腦系統(tǒng)，減少不必要的時(shí)間浪費(fèi)。     這也是郭建新在2004年提出的“市場(chǎng)敏感性的供應(yīng)鏈”一個(gè)環(huán)節(jié)，郭建新一直希望建立真正市場(chǎng)導(dǎo)向的價(jià)值鏈供應(yīng)結(jié)構(gòu)，比較通俗地講就是“量出為入、因需而動(dòng)”。在這條“市場(chǎng)敏感性的供應(yīng)鏈”中，李寧需要整合的是：紗廠、布廠、成衣加工廠、物流商、經(jīng)銷商、分銷商……簡(jiǎn)言之，輕自產(chǎn)運(yùn)作。     輕資產(chǎn)運(yùn)作，實(shí)在不算什么新鮮概念。耐克在上世紀(jì)的成功，就是“市場(chǎng)倒推、虛擬生產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)模式”的最佳注腳。不過這其中，最為核心一環(huán)是如何在品牌拉力之下，將品牌設(shè)計(jì)中心、原料供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，亦即如何優(yōu)化供應(yīng)鏈管理（SCM），以實(shí)現(xiàn)成本最小、效率最高。     供應(yīng)鏈變臉料：原料無差異     在李寧佛山研發(fā)中心的面料實(shí)驗(yàn)室里，除了林林總總的紐扣、徽章、拉鏈等，最顯眼的是實(shí)驗(yàn)室墻上掛滿數(shù)十家面料供應(yīng)商提供的面料的墻，填滿約十個(gè)房間便包括了擁有“萊卡”品牌的英威達(dá)公司提供的面料，后者于2002年開始，成為李寧的合作伙伴之一。     面料的篩選，往往始于最初的設(shè)計(jì)研發(fā)階段，對(duì)于一些如需要表現(xiàn)未來感、或有一定功能性的設(shè)計(jì)，具備特殊性質(zhì)的面料是設(shè)計(jì)過程中需要考慮的重要因素。李寧的設(shè)計(jì)師們會(huì)把自己的要求告訴各原料供應(yīng)商，由其推薦。     伍寶蓮在和中國(guó)國(guó)家跳水隊(duì)（李寧的贊助隊(duì)之一）的隊(duì)員們聊了很多次后，決定從國(guó)外購(gòu)買一種極其“金貴”的面料，“當(dāng)時(shí)對(duì)方小心翼翼地捧著一小塊面料，講解了整整兩個(gè)小時(shí)，像捧著一小塊金子一樣，不過的確很貴?！蔽樾χf，她是李寧香港設(shè)計(jì)中心的高級(jí)設(shè)計(jì)師，這種面料能滿足輕、浸水不透、延展性好、美觀等種種要求。     英威達(dá)則向李寧推薦了幾種特殊的萊卡工藝面料，譬如應(yīng)用天然萃取成份微膠囊的萊卡面料，摩擦?xí)r會(huì)有蘆薈、薰衣草等香氣，具有撫慰人心的長(zhǎng)時(shí)功效，用作運(yùn)動(dòng)員日常隊(duì)服；這些技術(shù)都是英威達(dá)近一兩年來研發(fā)成功。     “李寧的計(jì)劃性做得非常好，奧運(yùn)產(chǎn)品一年前就開始談，而大貨產(chǎn)品（大眾消費(fèi)產(chǎn)品）六七個(gè)月前就開始談了，他們會(huì)和我們談妥價(jià)格，告訴我們大概需要多少原料，供應(yīng)給哪幾個(gè)合作工廠?！庇⑼_(dá)市場(chǎng)總監(jiān)宋健慧如此評(píng)價(jià)自己的合作伙伴。事實(shí)上，李寧如今開始不時(shí)向重要的原料合作伙伴，提供他們對(duì)于面料的市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果。 　　工：開通“綠色通道”     從李寧指定的原料商，以指定的價(jià)格和時(shí)間購(gòu)買材料后，位于江蘇的裕盛（太倉(cāng)）鞋業(yè)的3棟廠房?jī)?nèi)的機(jī)器開始運(yùn)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)李寧的運(yùn)動(dòng)鞋。     位于太倉(cāng)的裕盛一共有五棟廠房，這不算多，至少與它的母公司，世界最大的制鞋王國(guó)——裕元工業(yè)集團(tuán)（香港）公司比起來，這只算是一塊小奶酪。裕元分布在世界不同地方的廠房，正在不斷生產(chǎn)著耐克、阿迪達(dá)斯、銳步、彪馬、匡威等運(yùn)動(dòng)品牌鞋。     裕盛生產(chǎn)的鞋，約占李寧運(yùn)動(dòng)鞋總量的30％，不過它并不是單純OEM（原始設(shè)備生產(chǎn)商），而是ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）。李寧曾考慮把置于鞋跟的“李寧弓”（李寧的專利之一）放到前鞋掌，做成“前掌弓鞋”。裕盛副協(xié)理熊新民回憶說，在設(shè)計(jì)師提出這個(gè)方案后，“研發(fā)了一年多”，才找到可行的工藝。你在佛山研發(fā)中心并不能看到太多鞋類研發(fā)人員，他們很多都常駐在各個(gè)加工廠，以解決上述工藝問題。     2005年開始學(xué)習(xí)豐田精益管理模式的裕盛，如今一雙鞋最快能在1小時(shí)內(nèi)能完成，效率提高了整整一倍?！翱焖俚母?，中間沒有倉(cāng)庫(kù)，而以前制造的東西都是到一定環(huán)節(jié)就儲(chǔ)存。”熊新民如此概括變快的原因，雖然“一只鞋子上面零部件有七八十個(gè)，且需要三百多個(gè)流程，很繁雜?！?    位于順德的永達(dá)制衣有限公司，是李寧服裝的生產(chǎn)商。永達(dá)同樣也在“變快”。郭建新介紹說，永達(dá)已經(jīng)能完成單件的生產(chǎn)，他稱之為“單件流”，一件完整的衣服大約40多分鐘就可以生產(chǎn)出來。     同時(shí)實(shí)踐快速反應(yīng)的，還有三水的廣東李寧體育發(fā)展有限公司（三水公司）——李寧公司目前唯一全資擁有的生產(chǎn)基地。     三水公司那座不大且稍顯陳舊的五層小樓，在2007年7月接到了第一筆快速反應(yīng)的訂單，數(shù)量不多，才幾百件的衣服。訂單上的產(chǎn)品，由于市場(chǎng)反應(yīng)好，客戶要求臨時(shí)增貨。     按照正常的工序流程，這些衣服生產(chǎn)需要約兩周的時(shí)間，而在快速反應(yīng)機(jī)制下，7天就可以完成。速度提升的重點(diǎn)是在生產(chǎn)線上，裁床、車縫、QCQA檢查等所有流程都優(yōu)先，壓縮各環(huán)節(jié)之間等待的時(shí)間。而這正是豐田生產(chǎn)模式中重要的一點(diǎn)——減少不必要的各環(huán)節(jié)零部件庫(kù)存。     在總共21條生產(chǎn)線中，三水工廠保留了兩條比較有彈性的生產(chǎn)線，因?yàn)楝F(xiàn)在幾乎每周都有新的臨時(shí)訂單過來，這些生產(chǎn)線可以隨時(shí)改變計(jì)劃，暫緩日常的大貨訂單，就像建了條 “綠色通道”。擁有自己的生產(chǎn)能力，可以增加供應(yīng)鏈的彈性，對(duì)臨時(shí)的市場(chǎng)需求，能有較快的反應(yīng)。     在李寧2007年年報(bào)中，“人力資源”一欄注明了“（本年度）雇員數(shù)量上升，主要是為配合發(fā)展位于廣東的服裝樣品技術(shù)和供應(yīng)鏈快速反應(yīng)中心，新增了大量技術(shù)和生產(chǎn)人員”。這正是因?yàn)榭焖俜磻?yīng)的訂單款式變化多，工人技能要求高，人員數(shù)量也相對(duì)增加。 　　物流：著手直發(fā)     2005 年，在原來的敏感型供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，郭建新開始進(jìn)一步讓供應(yīng)鏈?zhǔn)萆?，他下了個(gè)很明確的指令：物流的硬件投入停止，轉(zhuǎn)而尋求第三方物流合作者。同一年，李寧已經(jīng)建成北京、廣州兩個(gè)生產(chǎn)基地，而2005年后建成的上?；?，事實(shí)上只是為李寧服務(wù)的第三方物流供應(yīng)商的基地?，F(xiàn)在，“從裕盛等工廠運(yùn)成品到基地倉(cāng)庫(kù)，最長(zhǎng)也就是2個(gè)小時(shí)”。     不過，郭建新還是在籌劃著，讓倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)再下降些，和經(jīng)銷商的對(duì)接再準(zhǔn)確點(diǎn)?！傲闶凵烫岢鍪裁磿r(shí)候要什么樣的東西，多少量、到哪里，這些信息到達(dá)我們的物流部門后，我們可以告訴第三方物流商哪幾個(gè)工廠要出貨，出多少量，由它去統(tǒng)籌配送?！蹦菚?huì)，這只是郭建新的構(gòu)想。     2008年，李寧開始嘗試物流直發(fā)項(xiàng)目。以前還是工廠加工完了先要到李寧的基地倉(cāng)庫(kù)，然后由李寧再發(fā)到經(jīng)銷商。而現(xiàn)在，直接從工廠就打包到經(jīng)銷商那邊去了。而這些則需要將李寧的ERP對(duì)接到合作伙伴端口，進(jìn)而形成一個(gè)系統(tǒng)的SCM.     伙伴不可缺     也是在2005年，李寧把所有供應(yīng)商拉到了日本豐田。     在去日本之前，郭建新讓他們各自先“串下門”，做衣服的去看看做鞋的，做鞋的去看看做面料的，“看完之后，他們發(fā)覺，原來整個(gè)供應(yīng)鏈上還有這么多的東西。這讓他們腦中有問題、有疑惑。然后，就把他們拉到了豐田，學(xué)習(xí)豐田精益管理生產(chǎn)模式?！?    回國(guó)后，再培訓(xùn)，請(qǐng)了專家在清華大學(xué)上課，教“什么叫按時(shí)生產(chǎn)？如何快速反應(yīng)？”     所以，對(duì)“系統(tǒng)性”頗為偏好的郭建新，稱“李寧是一個(gè)中樞，也是一個(gè)信息的整合者”。不過，他也清楚地知道，雖然早在1999年，李寧已從SAP公司引進(jìn) AFS服裝和鞋業(yè)解決方案，在公司內(nèi)部建立了一整套ERP系統(tǒng)，但該系統(tǒng)目前還做不到流程上每個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)控，已有的OA（辦公自動(dòng)化）系統(tǒng)與銷售服務(wù)系統(tǒng)只能完成部分監(jiān)控。     “我們唯一缺的就是PLM（產(chǎn)品生命周期管理）系統(tǒng)，用在產(chǎn)品的開發(fā)、研發(fā)方面，現(xiàn)在還在用Excel表或者Project單獨(dú)的流程來做。這方面我希望幾年之后可以形成一個(gè)系統(tǒng)，現(xiàn)在已經(jīng)開始做了?！惫ㄐ抡f，他這條供應(yīng)鏈能讓李