代理商，風光無限之后漸入困境       　 莫說風云多變幻，時光進入到2003年以后，以廣州、上海兩地為代表的化妝品企業(yè)開始渠道下沉，直抵終端，直接和終端零售店合作，在外地市場設分公司，設辦事處，直接派業(yè)務代表巡回市場，挺進終端，把原來給中間商的利潤毫不保留的給了終端零售店，也把眾多的省、地級代理商拋在了一邊。        　 同代理商相比，廠家銷售政策優(yōu)惠支持力度大,利潤豐厚,零售店自然開始親近廠家，不再愿意和中間代理商做生意，在廠方直抵終端直接和零售店合作的營銷格局下，代理商的競爭優(yōu)勢越來越小，倍顯被動，營業(yè)額直線下降，日子著實不好過。謀求戰(zhàn)略轉型，就成了代理商必須要走和不得不走的道路。        　 的確，面對做名和優(yōu)勢品牌空間小利潤低情況下，很多代理商淪落成搬運工和送貨員，賺點汗水錢和辛苦錢，把自己的經(jīng)營場所變成廠家的倉庫和中轉站，換一些“地皮錢”，物流中轉費；做小品牌，廠家實力小，支持不到位，品牌競爭力不強，單靠自己的力量來做市場，規(guī)模做不大業(yè)績上不來，利潤很低甚至還要賠錢。當面對的競品強大的競爭優(yōu)勢,眾多的代理商對于終端客戶提出的無理要求，敢怒卻不敢言，忍氣吞聲。面對客戶的大量流失，眾多的代理商開始強烈的意識到：不在主動變化中爆發(fā)，就在被動變化中滅亡。        　 請看下面的案例：        　 世界500強企業(yè)韓國三星電子在1997年后業(yè)務滑坡停滯不前，新任社長在做上任第一次開會時說,我們現(xiàn)在除了老婆和孩子不變之外,其他都要變化，正是這種機動靈活思維和求變的思想，讓三星電子從1998年的40億美元發(fā)展到2006年的160億美元。在亞洲超過了日本的索尼公司成為亞洲第一。市場的競爭格局和目前現(xiàn)狀及未來發(fā)展的趨勢要求代理商一定要變化，探索新的發(fā)展模式。才能避免被市場所淘汰的悲慘結局        　 在化妝品行業(yè)也不例外，以山東省為例，有很多代理商在五年以前僅靠做代理生意就還不錯，2003年后隨著上海和廣州的一些廠家直接把產(chǎn)品做到了專賣店，并且銷售政策優(yōu)厚，支持力度大，終端零售店開始親近廠家，尤其推崇上海的廠家，代理商受到空前的壓力，生意越做越難，許多代理公司的發(fā)展步伐緩慢，經(jīng)營方面受到諸多挑戰(zhàn)?！?nbsp;       　 從那時起，開始有代理公司考慮要戰(zhàn)略轉型，拓寬經(jīng)營渠道擴張生存空間，如山東青島的新齊魯經(jīng)貿(mào)公司，自2004年五月份開始走代理＋專賣店的模式后，到2007年公司規(guī)模擴大了幾倍，公司實力和競爭優(yōu)勢迅速提升，由區(qū)域代理商成為在省內(nèi)有較大影響力的代理商和終端連鎖零售大戶；無獨有偶，在山東菏澤三信也從代理商+專賣店后，再貼牌加工自己出品牌，發(fā)展的也很好，網(wǎng)絡已經(jīng)覆蓋了大半個山東，旗下品牌歷經(jīng)三年的成長和發(fā)展已經(jīng)嶄露頭角，在區(qū)域內(nèi)建立起了品牌競爭優(yōu)勢。山東濰坊集團的成功則更具代表性和說服力，在全國的百貨公司經(jīng)營困難陸續(xù)關停并轉的時候，濰坊百貨集團的經(jīng)營沒有受到行業(yè)整體不景氣的不利影響，由一個地級城市的百貨公司一舉做到全國第三的地位，在變化中創(chuàng)造了商業(yè)奇跡。是代理商+零售（百貨商場+大型超市+便利店）的路子更是讓濰百集團如虎添翼，后來發(fā)展成為生產(chǎn)+代理配送+零售（其中零售含百貨商場和超市以及便利店模式）現(xiàn)在的濰百集團已經(jīng)大型商超遍及全省，便利店覆蓋濰坊的超大型商業(yè)集團。        　 這無疑昭示了大自然不變的定律，適者生存，同樣只有順應規(guī)律的不斷變化，我們的代理商才能生存和發(fā)展。        　 那么作為我們的化妝品代理商來說，變化的突破口又在哪里呢？