席卷歐美的金融危機(jī)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為全球經(jīng)濟(jì)的寒冬，在很大程度上依賴出口代工業(yè)務(wù)的中國紡織服裝行業(yè)遭受重創(chuàng)，但一些堅(jiān)守內(nèi)地市場、堅(jiān)持品牌化運(yùn)營的服裝企業(yè)，卻避開了寒流的侵襲。今年1月至8月，威可多服裝的銷量上升了31％，利潤增長28％，威可多(VICUTU)的逆勢增長為中國企業(yè)提供了一個(gè)值得思考的品牌營銷案例。         威可多的差異化定位         一段品牌故事，往往從一個(gè)響亮的名字開始。中國服裝企業(yè)在品牌命名上無非兩種：一類是本土化，如七匹狼、報(bào)喜鳥、利郎等；另一種是國際化，如奧德臣(AUTASON)、吉芬(JEFEN)、例外(EXCEPTION)、威可多(VICUTU)等。走進(jìn)威可多的店面，消費(fèi)者看到的是VICUTU英文標(biāo)識(shí)，是歐洲的模特形象，設(shè)計(jì)時(shí)尚、略顯奢華的店鋪中，很難找到任何中國符號(hào)。對(duì)于男士西裝這種舶來品，威可多徹底舍掉了本土識(shí)別元素，用一種完全國際化的品牌語言與消費(fèi)者溝通，同時(shí)與其他國內(nèi)品牌始終保持距離。如今威可多能在眾多高端品牌中實(shí)現(xiàn)成功搶位和突圍，與其差異化定位和大膽的品牌標(biāo)榜密不可分。          當(dāng)然，這并不是威可多唯一堅(jiān)持的地方，自主研發(fā)生產(chǎn)，并始終只在一、二線核心城市銷售的經(jīng)營模式，是威可多的又一獨(dú)特獨(dú)到之處。一直以來，國內(nèi)市場對(duì)男裝品牌的認(rèn)知還處于發(fā)展階段，消費(fèi)者購買服裝首要考慮的仍然是單一產(chǎn)品，而不是品牌風(fēng)格和個(gè)性，所以很多服裝企業(yè)，在經(jīng)營中，往往選擇了短期回報(bào)，犧牲了品牌的獨(dú)立性，采取了完全市場化的產(chǎn)品策略。而威可多一直堅(jiān)持做品牌，堅(jiān)持自己的經(jīng)營模式。威可多品牌的擁有者威克多公司總經(jīng)理蔡昌賢說：“品牌一定要有定位。不論是產(chǎn)品、形象還是渠道，必須有一致的策略，威可多不是什么產(chǎn)品好賣就做哪個(gè)，哪里人多生意好，就在哪里開店，要定位就一定要有取舍，否則無法塑造企業(yè)品牌個(gè)性。未來影響消費(fèi)者購買服裝的因素更多的是品牌個(gè)性和品牌所代表的生活態(tài)度，而不只是某一款產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。在生產(chǎn)上，為了保證我們產(chǎn)品研發(fā)的獨(dú)立性和保密性，十幾年來，威可多一直堅(jiān)持使用自己的工廠進(jìn)行版型工藝的研發(fā)，逐漸形成了自己品牌的風(fēng)格，而且很難被對(duì)手模仿?！?nbsp;        威可多是威克多公司的第一個(gè)品牌，而第二個(gè)更加高端的男裝品牌格羅尼雅(GORNIA)同樣采用了差異化定位方式。格羅尼雅服裝的材質(zhì)、質(zhì)量可以跟國際一線品牌相媲美，雖說價(jià)位比威可多高出30％，但與國際一線品牌的價(jià)格相比便宜不少，威克多公司以此保持自己的競爭力。