上世紀(jì)80年代，正是日本制造在全世界如日中天之際，日本模式、日本精神一度成為中國(guó)師法的對(duì)象?！　?/p>

　　東京。7月29日。日本瑞納(Renown)株式會(huì)社辦公大樓。一個(gè)“口”型的長(zhǎng)桌，兩邊對(duì)坐著中日雙方的高管，看起來(lái)有點(diǎn)像兩國(guó)間的一場(chǎng)外交談判。單就膚色、外形而言，你看不出任何差別。但是，長(zhǎng)桌一側(cè)整齊劃一著深色西服、領(lǐng)帶的一撥人，顯然和另一側(cè)女性居多、著裝有異的一撥人形成了鮮明的對(duì)比。

　　按照邱亞夫的說(shuō)法，這一屋子人，現(xiàn)在都是“兄弟”。邱任董事長(zhǎng)的山東如意集團(tuán)剛剛獲得瑞納股東大會(huì)批準(zhǔn)，成功“入主”這家日本老牌服裝企業(yè)?，F(xiàn)在，他和日本瑞納株式會(huì)社社長(zhǎng)北 稔并肩而坐，召開(kāi)第一次“家庭會(huì)議”。

　　自從今年5月份如意與日方簽訂收購(gòu)協(xié)議以來(lái)，到前一晚才算大功告成。邱亞夫有些掩飾不住的激動(dòng)。但在講話中，他刻意回避收購(gòu)這樣的字眼，表示中國(guó)人來(lái)并非為了“控制”日本企業(yè)，而是希望通過(guò)“資產(chǎn)重組”達(dá)到“雙贏”。

　　邱亞夫的“克制”不是沒(méi)有根據(jù)，在他與瑞納接觸之初，就耳聞了日本國(guó)內(nèi)輿論對(duì)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)熱潮流露出的不安。自2009年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)對(duì)日本的資產(chǎn)收購(gòu)?fù)蝗贿M(jìn)入了快速增長(zhǎng)階段。其中，2010年5月，上海奔騰企業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)劉建國(guó)注冊(cè)的離岸公司魚(yú)尾獅以1億美元(折合80多億日元)的代價(jià)拿下重組再生中的日本高爾夫用品第一品牌HONMA，創(chuàng)下了近幾年中國(guó)企業(yè)收購(gòu)日企金額的最高紀(jì)錄。日本社會(huì)本來(lái)就對(duì)外資的進(jìn)入戒備有加，對(duì)于來(lái)自中國(guó)這樣一個(gè)發(fā)展中鄰國(guó)的收購(gòu)者更是高度敏感。有日本媒體甚至使用了如下聳人聽(tīng)聞的標(biāo)題，“中國(guó)將買(mǎi)下日本”。

　　日本并購(gòu)研究機(jī)構(gòu)Recof Corp的數(shù)據(jù)顯示，2007年至2009年間，中國(guó)企業(yè)參與了75起以日本企業(yè)為收購(gòu)對(duì)象的并購(gòu)，較之前三年增長(zhǎng)了60%。其中，2009年相對(duì)2008年，數(shù)量幾乎翻番;而僅2010年頭7個(gè)月，中國(guó)公司的并購(gòu)數(shù)量就達(dá)到22起。

　　事實(shí)上，中國(guó)“買(mǎi)下日本”之說(shuō)，與上世紀(jì)80年代日本的“買(mǎi)下美國(guó)”，蓋不可同日而語(yǔ)。一方面，盡管今年中國(guó)企業(yè)并購(gòu)日企數(shù)量猛增，卻只占外資收購(gòu)案總數(shù)的30%。另一方面，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)對(duì)象基本上都是經(jīng)營(yíng)陷入困境的中小企業(yè)，像三菱、豐田、日立、索尼等日本的中堅(jiān)型企業(yè)，中國(guó)企業(yè)均未有染指。

　　以紡織面料生產(chǎn)為主的如意集團(tuán)，在中國(guó)的知名度并不大;此次收購(gòu)金額也談不上巨資，才40多億日元，但日本主流媒體所關(guān)注的是，這是中國(guó)企業(yè)第一次收購(gòu)日本東京交易所主板上市公司，而且被收購(gòu)對(duì)象是曾長(zhǎng)期占據(jù)日本服裝界第一位的品牌公司，在日本家喻戶(hù)曉。

　　于日本輿論而言，“買(mǎi)下”之說(shuō)，純屬反應(yīng)過(guò)激;但對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)并購(gòu)或者合資進(jìn)軍日本，實(shí)現(xiàn)“轉(zhuǎn)型升級(jí)”以及“國(guó)際化經(jīng)營(yíng)”的目標(biāo)，儼然已經(jīng)形成一股新的潮流。

　　2004年，以聯(lián)想、TCL并購(gòu)歐美大型跨國(guó)公司為標(biāo)志，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化出現(xiàn)了第一輪高潮，雖至今方興未艾，但壞消息也不少;如今，以阿里巴巴、山東如意進(jìn)軍日本市場(chǎng)為標(biāo)志，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化似乎正在形成第二輪熱潮。

　　必須承認(rèn)的是，這輪收購(gòu)也是中國(guó)企業(yè)向日本企業(yè)再次學(xué)習(xí)的過(guò)程。1980年代起，中國(guó)企業(yè)特別是制造型企業(yè)曾

　　自2009年以來(lái)，中國(guó)企業(yè)對(duì)日本的資產(chǎn)收購(gòu)?fù)蝗贿M(jìn)入了快速增長(zhǎng)階段{page_break}

　　普遍以日本為師，后來(lái)才轉(zhuǎn)師歐美。現(xiàn)在這一輪親密接觸，雖披上了“收購(gòu)”外衣，但實(shí)則蘊(yùn)含著中國(guó)企業(yè)欲借此轉(zhuǎn)型、升級(jí)的深層訴求。

　　那么，無(wú)論是國(guó)際化第二輪、還是學(xué)習(xí)第二輪，日本，這個(gè)一衣帶水的扶桑之國(guó)將會(huì)給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)什么呢?

　　“激活”日本

　　1日元。陳義紅領(lǐng)導(dǎo)的中國(guó)動(dòng)向以這樣的“地板價(jià)”將創(chuàng)建于1952年的日本運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)Phenix攬入旗下。這是2008年4月30日的事。彼時(shí)，這家日本企業(yè)正處于破產(chǎn)邊緣，年虧損額達(dá)1500萬(wàn)美元。而在引入如意之前，瑞納已經(jīng)虧損十年，不得不靠賣(mài)資產(chǎn)度日;Laox、HONMA在找到中國(guó)買(mǎi)家之前，也都在虧損的泥潭中掙扎多年。

　　“失去的十年”，加上金融危機(jī)的打擊，使得很多像Phenix這樣的日本企業(yè)近兩三年不得不祈求外援—這給了資金豐裕的中國(guó)企業(yè)出手的機(jī)會(huì)。

　　不要以為這些日本企業(yè)都是些不值錢(qián)的“破爛貨”。他們都有著悠久且驕人的歷史：瑞納是百年老店，日本服裝界曾經(jīng)的第一品牌;HONMA擁有52年歷史，是亞洲高爾夫第一品牌，日本市場(chǎng)占有率第一;Phenix有58年歷史，是日本市場(chǎng)占有率最高的滑雪及戶(hù)外運(yùn)動(dòng)用品品牌;Laox有80年歷史，日本家電連鎖元老，輝煌時(shí)期銷(xiāo)售額排名全國(guó)第二……無(wú)論哪一家，比中國(guó)改革開(kāi)放的歷史都長(zhǎng)得多。

　　歷史塑造了品牌，也帶來(lái)了負(fù)累。“保守，死板，不愿創(chuàng)新。”這是劉建國(guó)對(duì)日本企業(yè)的印象。“而中國(guó)企業(yè)第一代創(chuàng)始人大都健在，既有激情，又有經(jīng)驗(yàn)?？梢詫⑷毡酒髽I(yè)重新激活。”

　　如果不是瑞納在一年前換了年輕的團(tuán)隊(duì)，邱亞夫也許很難這么快下定決心。2010年初，經(jīng)和君咨詢(xún)介紹，邱亞夫開(kāi)始接觸瑞納。第一次到這家日本公司，就看到到處擺著寫(xiě)有“變革”的一本企業(yè)內(nèi)刊：封面是董事長(zhǎng)的標(biāo)準(zhǔn)像，但是從中間撕開(kāi)了，一半是老態(tài)龍鐘的臉，一半是追求變革的臉。“我觸動(dòng)了。因?yàn)橐话闳毡酒髽I(yè)給我們的感覺(jué)是，趨向于穩(wěn)定，比較保守。后來(lái)我了解到，瑞納在去年，我們收購(gòu)之前，大股東和董事長(zhǎng)有過(guò)交鋒，剛剛變革完，一批四十歲的人上來(lái)了。這批人因?yàn)殚L(zhǎng)期在瑞納工作，很了解企業(yè)的弊病在哪里，明確地提出變革，缺的只是財(cái)務(wù)上的支持。我覺(jué)得這是一個(gè)機(jī)遇。”

　　沒(méi)錯(cuò)，中國(guó)人給日本企業(yè)帶來(lái)的不僅是資金，還有激情與活力。接下來(lái)，就是戰(zhàn)略安排問(wèn)題。說(shuō)起“扭虧之道”，這些中國(guó)買(mǎi)家們?cè)缫蚜巳挥谛兀芎?jiǎn)單，就是“日本品牌+中國(guó)市場(chǎng)”;當(dāng)然，成本控制是“中國(guó)制造”的另一大殺手锏。

　　“HONMA是什么概念，就像服裝業(yè)的愛(ài)馬仕。產(chǎn)品很好，但是營(yíng)銷(xiāo)有問(wèn)題。它在日本市場(chǎng)的占有率達(dá)到了70%，很顯然，本土市場(chǎng)的胃口已經(jīng)飽和了。飯吃不下，那就做中國(guó)市場(chǎng)。”劉建國(guó)分析。“它應(yīng)該向LV學(xué)習(xí)。”

　　按照這位溫州商人的想法，HONMA的品牌價(jià)值重塑分三步走：1、全面收購(gòu);2、開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)，上規(guī)模;3、在香港或內(nèi)地上市，通過(guò)資本市場(chǎng)增值。

　　蘇寧電器副董事長(zhǎng)孫為民也很清楚這一點(diǎn)，“收購(gòu)Laox，不是蘇寧去日本發(fā)展，而是把Laox拉到中國(guó)來(lái)發(fā)展，把他們的模式套到中國(guó)身上。”2009年6月24日，時(shí)任蘇寧電器總裁的孫為民與Laox社長(zhǎng)山下嚴(yán)宣布：蘇寧電器通過(guò)認(rèn)購(gòu)Laox定向增發(fā)的6667萬(wàn)股，耗資8億日元(約合人民幣5730萬(wàn))，持有Laox公司27.36%股權(quán)，成為L(zhǎng)aox第一大股東。當(dāng)時(shí)，蘇寧電器預(yù)計(jì)是用一年半到兩年的時(shí)間幫助Laox扭虧。時(shí)隔僅一年，8月13日Laox即宣布2010年財(cái)年第一季度(日本完整的財(cái)年從4月份開(kāi)始)實(shí)現(xiàn)盈利。

　　對(duì)于扭虧，邱亞夫的自信心似乎更強(qiáng)，他定下的目標(biāo)是：“2011年結(jié)束瑞納長(zhǎng)達(dá)10年的虧損。”以下是邱亞夫?qū)Α吨袊?guó)企業(yè)家》的講述：

　　1年扭虧，這一方面是我的要求，另一方面也是他們?cè)诮佑|中的變化。他們給我定的戰(zhàn)略目標(biāo)原來(lái)是2014年扭虧的。后來(lái)去考察我的企業(yè)，看我的企業(yè)怎樣用短短的九年時(shí)間，從1.7億元人民幣的銷(xiāo)售收入做到107億。他聽(tīng)了我們的故事之后很新奇，感覺(jué)學(xué)到了很多東西。所以這種互相的欣賞，使得他們不斷在調(diào)整自己的目標(biāo)。后來(lái)，大家提出是不是2013年扭虧，最后大膽到提出1年就扭虧。

　　2010年我們第一次在北京見(jiàn)面的時(shí)候，我提出1年扭虧這個(gè)目標(biāo)，他們的董事長(zhǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)運(yùn)總監(jiān)說(shuō)根本不可能。不用開(kāi)會(huì)就說(shuō)不可能。他們了解自己的企業(yè)，幾百億日元銷(xiāo)售額的企業(yè)，近幾年都是在賣(mài)資產(chǎn)，不斷補(bǔ)窟窿。后來(lái)他們發(fā)現(xiàn)，通過(guò)兩家的組合和互補(bǔ)，扭虧就會(huì)變得很容易。比如，兩家的產(chǎn)業(yè)鏈打通，它的成本就會(huì)大幅下降。我們提出把他們的物流部門(mén)業(yè)務(wù)外包，他們一開(kāi)始感覺(jué)不行，后來(lái)一談發(fā)現(xiàn)可以。物流在他們企業(yè)費(fèi)用很大，每年虧損7億多日元。

　　第二次就是一個(gè)月前，我說(shuō)能不能提前兩年扭虧。他們說(shuō)有可能。最后我們用了一天時(shí)間分析，逐項(xiàng)逐項(xiàng)成本拉出來(lái)分析，突然發(fā)現(xiàn)“那個(gè)地方的那個(gè)問(wèn)題如果能解決”、“那個(gè)如果能解決”……提出了十幾個(gè)點(diǎn)。比如物流啊，匯率的差異啊。

　　這些點(diǎn)中，讓我們興奮的是供應(yīng)鏈的點(diǎn)。另一個(gè)興奮點(diǎn)就是：終端的發(fā)展要做加法不要做減法。剛開(kāi)始他提出的所有計(jì)劃都是減成本，減100人降低人工成本，包括車(chē)都賣(mài)了。我說(shuō)換一個(gè)方式做做加法呢?通過(guò)提高銷(xiāo)售額，去開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)，分一部分人到中國(guó)工作;到東南亞發(fā)展，到新興國(guó)家發(fā)展，不一樣是降低費(fèi)用了嗎。

　　他聽(tīng)了之后感覺(jué)挺好。其實(shí)他原來(lái)也有這樣的理念，但沒(méi)有找到方法。

　　談到最后，雙方都很興奮，覺(jué)得找到很多閃光的結(jié)合點(diǎn)。所以我們已經(jīng)公布了：1年扭虧，這在日本很不得了，它虧損10年了，被如意重組第一年就扭虧為盈(一邊說(shuō)一邊狠敲桌子)。我說(shuō)為什么我要抓這一點(diǎn)，反復(fù)交談?我說(shuō)這是對(duì)外重塑形象，給股民、投資者興奮點(diǎn);對(duì)內(nèi)，聚攏人心的興奮點(diǎn)，十年虧損使得內(nèi)部幾千日本工人干部和本部六百多設(shè)計(jì)人員已經(jīng)疲沓了，十年了，人的精氣神還有嗎?沒(méi)有啦，起碼不足了。所以我說(shuō)，扭虧!然后大家感覺(jué)，這么難的事情還可以做到。大家精氣神來(lái)了之后，瑞納有這么好的基礎(chǔ)，重新煥發(fā)青春是會(huì)很強(qiáng)的。

　　“之前我們是坐著想，現(xiàn)在要邊跑邊想。中國(guó)人太有想象力了，就是太快了，我們不知道能不能跟得上。其實(shí)瑞納以前也是邊跑邊想的，這次和如意合作后，瑞納要重返以前那種邊跑邊想的狀態(tài)。”瑞納公司一位日籍高管表示。

　　升級(jí)：學(xué)習(xí)日本之“軟”

　　扭虧，不過(guò)是一個(gè)短期目標(biāo)，且更符合被收購(gòu)方的訴求。而通過(guò)海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)“轉(zhuǎn)型升級(jí)”，才合乎中國(guó)企業(yè)的基本利益。

　　“日本競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)項(xiàng)之一在中小企業(yè)，很多企業(yè)有很細(xì)微的技術(shù)。有的中小企業(yè)只有夫婦倆，或者三四個(gè)人，但全世界可能只有他們的工廠有這種技術(shù)。比如說(shuō)波音飛機(jī)有很多小零件，只有日本的這種小工廠可以生產(chǎn)，別的國(guó)家生產(chǎn)不了。”日本輕井澤遠(yuǎn)程旅游辦公項(xiàng)目負(fù)責(zé)人松崗溫彥先生表示，“但可能這個(gè)強(qiáng)項(xiàng)也維持不了多久，因?yàn)楹芏嘀袊?guó)人會(huì)學(xué)習(xí)模仿;再比如這些工廠沒(méi)有接班人了，那就不得不把這些技術(shù)轉(zhuǎn)讓出去。”

　　“中國(guó)企業(yè)收購(gòu)日本企業(yè)或與之進(jìn)行深度合作，有四個(gè)主要的因素：獲取其技術(shù)研發(fā)能力，品牌影響力，銷(xiāo)售渠道，進(jìn)入它所在的市場(chǎng)。”摩立特集團(tuán)大中華區(qū)副總裁李廣海對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》分析，“一般而言，中國(guó)企業(yè)收購(gòu)不會(huì)出于單一目標(biāo)，而會(huì)同時(shí)側(cè)重1-2個(gè)主要因素，比如阿里巴巴希望通過(guò)與雅虎的合作獲得日本市場(chǎng)，也希望日本市場(chǎng)接受中國(guó)的中小企業(yè);比如中國(guó)動(dòng)向，它所收購(gòu)的Phenix公司主要生產(chǎn)滑雪服，這在中國(guó)市場(chǎng)需求很小，在日本也是非常細(xì)分的行業(yè)，銷(xiāo)售量不高，它更看重的是研發(fā)技術(shù)的獲取。”{page_break}

　　中國(guó)制造不是沒(méi)有曾經(jīng)以日本為師，發(fā)展到現(xiàn)在，日本商業(yè)到底還有哪些值得中國(guó)企業(yè)二次汲取呢?可以以一字概括：軟。

　　●獲取高端品牌、重塑價(jià)值鏈

　　品牌自然是“中國(guó)制造”最大的痛與愛(ài)。

　　“知道2000年的長(zhǎng)城秀時(shí)裝表演嗎?影響很大，”邱亞夫問(wèn)道，“那就是我們轉(zhuǎn)型的嘗試。”如意，這家在中國(guó)紡織服裝行業(yè)500強(qiáng)中綜合排名第13位的企業(yè)，生產(chǎn)的紡織面料早已出口，年銷(xiāo)售額過(guò)百億元，但是，作為原材料供應(yīng)商，更多利潤(rùn)還是被下游服裝品牌企業(yè)獲取。

　　這個(gè)“如意2000長(zhǎng)城秀”，是邱亞夫?yàn)槿缫馍孀惴b品牌所做的最初努力。當(dāng)時(shí)，陳娟紅等名模悉數(shù)到場(chǎng)，上千人在居庸關(guān)的表演聲勢(shì)浩大。但當(dāng)年服裝秀上，如意集團(tuán)所力推的女裝品牌“路易絲漫”今日早不見(jiàn)了蹤影。

　　“由于缺乏核心資源和專(zhuān)長(zhǎng)，我們失敗了。”邱說(shuō)。“當(dāng)時(shí)就只想到國(guó)內(nèi)，沒(méi)有想到國(guó)外。所以這次提出轉(zhuǎn)型，只有整合資源才能實(shí)現(xiàn)，如果沒(méi)有核心專(zhuān)長(zhǎng)的話不行。”

　　邱亞夫認(rèn)為，就時(shí)裝而言，世界上真正領(lǐng)先的兩大中心就是意大利和日本。2009年，如意重組了意大利和德國(guó)兩個(gè)幾十年歷史的服裝企業(yè)，邁出了海外資源整合、重塑價(jià)值鏈的第一步。緊接著，揮師日本。“瑞納旗下有很多高端品牌，比如DURBAN，是和LV并排銷(xiāo)售的。”邱亞夫說(shuō)。

　　●精細(xì)化流程

　　“如果說(shuō)決定收購(gòu)時(shí)Phenix對(duì)我來(lái)說(shuō)只是一個(gè)概念，當(dāng)我真正看到日本模型時(shí)，我非常非常興奮，我發(fā)現(xiàn)我簡(jiǎn)直做得太對(duì)了。”2008年6月，當(dāng)陳義紅站在Phenix位于日本東京的辦公樓里時(shí)，心中無(wú)限感慨。與如意不同，中國(guó)動(dòng)向本來(lái)就是一個(gè)服裝企業(yè)，陳義紅看到的不僅僅是Phenix品牌的價(jià)值，在詳細(xì)考察Phenix生產(chǎn)環(huán)節(jié)后，中國(guó)動(dòng)向的管理層們“開(kāi)了眼界”，“一件滑雪服能給拆成1000多片，然后再組合起來(lái)，組合還有順序。”中國(guó)動(dòng)向CEO秦大中說(shuō)。

　　日本服裝生產(chǎn)的工藝是一套非常完善的標(biāo)準(zhǔn)化流程，陳義紅覺(jué)得這正是他所夢(mèng)寐以求的“軟商業(yè)”價(jià)值。

　　ORIX公司希望出售Phenix時(shí)，曾為陳義紅提出過(guò)兩個(gè)收購(gòu)方案，第一個(gè)方案是公司宣布破產(chǎn)，收購(gòu)方支付幾百萬(wàn)美元，干干凈凈得到品牌;第二個(gè)方案是零費(fèi)用收購(gòu)，但要保證公司未來(lái)恢復(fù)正常運(yùn)營(yíng)。陳毫不猶豫地選了風(fēng)險(xiǎn)更高的“要公司”方案。他清楚，只有保留了公司，才能保住這家58年歷史的日本企業(yè)的軟實(shí)力。他們都在生產(chǎn)流程里，在設(shè)計(jì)師的腦海里。

　　●高科技+人性化

　　“你知道這盒薄荷煙的包裝為什么是圓角的嗎?”阿里巴巴副總裁、日本站COO孫炯拿起手里的日本香煙一邊擺弄，一邊問(wèn)。

　　“放到口袋里拿進(jìn)拿出方便，手感好，更重要的是，其實(shí)僅僅是這個(gè)圓角每年就能幫他節(jié)約很多紙張，你知道嗎?”孫炯說(shuō)，“中國(guó)也做薄荷香煙，但日本企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到我們很難趕上的程度，其實(shí)你要知道日本人

　　做每件事情絕對(duì)有他的道理的。”孫炯拿著手里的香煙，“這薄荷煙里綠色的絲是用一種高科技技術(shù)強(qiáng)行注入煙絲中的，焦油含量是1毫克，一般的煙1毫克你根本抽不動(dòng)，你覺(jué)得它燒得快吧。所以他做很多事情是有他很多的研究成分在里頭的，很高的技術(shù)含量在里頭的。”

　　“這些細(xì)致的東西，都是中國(guó)企業(yè)需要學(xué)習(xí)的。”孫炯并沒(méi)有大談淘寶在日本發(fā)展的成功，而是僅僅拿著手里的煙就表達(dá)了他對(duì)日本科技化人性化生產(chǎn)的好感。

　　●買(mǎi)家導(dǎo)向的銷(xiāo)售模式

　　“蘇寧收購(gòu)Laox后，日本人都覺(jué)得很奇怪，這個(gè)很快面臨破產(chǎn)，在日本國(guó)內(nèi)無(wú)人問(wèn)津的企業(yè)，為何有中國(guó)企業(yè)來(lái)收購(gòu)?何況電器銷(xiāo)售在日本的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)超激烈了。但是，我們?nèi)ナ召?gòu)自有其道理。”曾長(zhǎng)期在日本投行工作、現(xiàn)為咨詢(xún)公司Chinalyst總裁的孫濤直言道，“日本也在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)，有一些它們所淘汰的，正是我們所需要的。”

　　孫濤認(rèn)為，現(xiàn)在中國(guó)家電零售商的經(jīng)營(yíng)方式大多仍是按照廠家分類(lèi)的模式銷(xiāo)售家電，這是日本30年以前的模式，之后一定會(huì)逐漸發(fā)展成按照商品分類(lèi)銷(xiāo)售。他通過(guò)比較發(fā)現(xiàn)，同樣一個(gè)單位的銷(xiāo)售面積，日本同行的銷(xiāo)售額是中國(guó)的四五倍，效率非常高。這背后有很多管理模式、系統(tǒng)構(gòu)造、物流管理等專(zhuān)業(yè)方法，都是中國(guó)沒(méi)有的。

　　“中國(guó)家電零售業(yè)要擺脫現(xiàn)在的階段，最簡(jiǎn)單的就是學(xué)習(xí)日本。”孫濤斷言。因此機(jī)緣，蘇寧雖然早就制定了以香港為國(guó)際化第一站的戰(zhàn)略，但是卻在日本打響了第一槍?zhuān)此婆既?，?shí)屬必然。

　　網(wǎng)上銷(xiāo)售亦同此理。“阿里巴巴最初是在中國(guó)建的國(guó)際網(wǎng)站，站在中國(guó)的立場(chǎng)上根據(jù)中國(guó)出口的情況，用我們生產(chǎn)的產(chǎn)品去想象買(mǎi)家。所以在很大的程度上，我們建立的一個(gè)賣(mài)家平臺(tái)，而不是建一個(gè)買(mǎi)家平臺(tái)。但是對(duì)一個(gè)成熟的商業(yè)社會(huì)來(lái)說(shuō)，更重要的是什么?是買(mǎi)家。所以在日本我們前期花了兩年的時(shí)間，一直強(qiáng)調(diào)的是買(mǎi)家滿(mǎn)意度的提升。所有項(xiàng)目都是圍繞買(mǎi)家滿(mǎn)意度來(lái)提升，這其實(shí)是一個(gè)很大的改變。”阿里日本的孫炯說(shuō)道。

　　最后，讓我們看看東京澀谷，這個(gè)亞洲時(shí)尚文化的圣地。“澀谷真正有價(jià)值的地方是它獨(dú)有的時(shí)尚性。你可以在這里，在很不經(jīng)意間發(fā)現(xiàn)一些地方，那里有很強(qiáng)烈，很有表現(xiàn)力的東西存在，它可能讓你驚異，讓你完全意外。那里是日本本土?xí)r尚文化、本土創(chuàng)新的生命力所在。”陳義紅慨嘆道。

　　陳發(fā)現(xiàn)，自己請(qǐng)的前阿迪達(dá)斯設(shè)計(jì)總監(jiān)擁有一項(xiàng)特殊技能—這位德國(guó)人能找到位于澀谷的各個(gè)特色鮮明的服裝小店，“他甚至比日本的同事還熟悉澀谷，經(jīng)常帶著我們的日本同事突然鉆到一個(gè)小巷子里，找到很多他們根本不知道的很潮的小店。”他說(shuō)。

　　邱亞夫的目光也不僅僅囿于到手的日本高端品牌，他更看好東京作為東方時(shí)尚中心與中國(guó)作為全球制造大國(guó)的組合。他特別贊同無(wú)印良品的設(shè)計(jì)師原研哉的預(yù)言，東方時(shí)尚中心正在形成，并將逐漸替代西方。

　　日本于中國(guó)企業(yè)國(guó)際化之意義

　　“日本是離我們最近的一個(gè)發(fā)展階段，或者說(shuō)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的下一個(gè)階段，就是日本上世紀(jì)70、80年代以后的階段，從這個(gè)角度來(lái)看的話，中國(guó)企業(yè)到日本去收購(gòu)更為適合一些。”Chinalyst總裁孫濤總結(jié)，“歐美市場(chǎng)，已經(jīng)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)完了，就剩那么幾家大企業(yè)了，比如你去收購(gòu)百思買(mǎi)肯定買(mǎi)不下來(lái)，就像你去收購(gòu)沃爾瑪一樣，肯定收不下來(lái)。”

　　“產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型所需要的很多啟發(fā)其實(shí)很多都在日本。”阿里巴巴的孫炯說(shuō)。

　　“30多年前，日本制造也曾面臨日元升值、能源價(jià)格上漲等因素的沖擊和壓力，這些壓力與中國(guó)制造目前面臨的壓力相似，甚至其嚴(yán)重程度遠(yuǎn)超今天的中國(guó)。但是，正是在危機(jī)中，日本的汽車(chē)和機(jī)電加工等行業(yè)脫穎而出。為人熟知的日本式管理，則是日本制造業(yè)在戰(zhàn)后高速增長(zhǎng)期逐漸摸索形成的。日本企業(yè)能夠?qū)纱挝C(jī)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)升級(jí)的動(dòng)力，應(yīng)該對(duì)中國(guó)企業(yè)有所借鑒。”日本經(jīng)濟(jì)研究者疋田文明說(shuō)。

　　除了發(fā)展階段的接近外，文化心理上的相似性，也是中日企業(yè)整合的重要有利因素—而文化整合往往被視為跨國(guó)并購(gòu)能否成功的最后一塊試金石。

　　日本在明治維新以前，師法中國(guó)的儒家文化，但在西方資本主義的興起和沖擊下，發(fā)現(xiàn)儒家“重義輕利”的思想和其向往的近代文明是矛盾的。于是，澀澤榮一在當(dāng)時(shí)提出了“義利合一”、“士魂商才”的指導(dǎo)思想，將兩種文化對(duì)立統(tǒng)一起來(lái)，成為日本近代資本主義興起的堅(jiān)實(shí)思想基礎(chǔ)。從日本當(dāng)代“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫所推崇的“敬天愛(ài)人”思想中，我們依然能看到儒家文化的影子。

　　上世紀(jì)80年代，中國(guó)改革開(kāi)放的大門(mén)剛剛打開(kāi)，正是日本制造在全世界如日中天之際，日本模式、日本精神一度成為中國(guó)師法的對(duì)象。90年代之后，因?yàn)槿赵槐拼蠓担毡窘?jīng)濟(jì)陷入長(zhǎng)期衰退，歐美企業(yè)趁勢(shì)崛起，成為中國(guó)企業(yè)的新偶像，日本企業(yè)的價(jià)值隨之被嚴(yán)重忽略。談及日本，每每以“失去的十年”蔽之。

　　“二三十年前日本的軟實(shí)力就是集體主義，依靠團(tuán)體的力量。但十年之前就改變了，公司里招了很多國(guó)外的人才，共同開(kāi)發(fā)技術(shù)，更加國(guó)際化;同時(shí)更加強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力。”日本輕井澤遠(yuǎn)程旅游辦公項(xiàng)目負(fù)責(zé)人松崗溫彥介紹說(shuō)。在“失去的十年”中，日本其實(shí)并未停下腳步，而是不斷蓄積變革的勢(shì)能。中國(guó)企業(yè)的資金和激情則為這種變革提供了機(jī)會(huì)。

　　“中國(guó)企業(yè)和日本企業(yè)比較互補(bǔ)，我們看中日本的精益化管理，這和中國(guó)人粗獷無(wú)羈的風(fēng)格有很強(qiáng)的互補(bǔ)性。在其它地方，中國(guó)和日本也有很多互補(bǔ)之處。”李廣海認(rèn)為。{page_break}

　　看起來(lái)，中國(guó)制造轉(zhuǎn)型升級(jí)，最佳答案似乎在日本。但是，索尼前CEO出井伸之并不這么認(rèn)為，他倒是覺(jué)得中國(guó)現(xiàn)在的文化跟歐美更為接近，“中國(guó)企業(yè)更有必要去學(xué)習(xí)歐美的國(guó)際化。”(詳見(jiàn)P64)事實(shí)上，早期通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入日本市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)，如中國(guó)動(dòng)向，已經(jīng)碰到了文化制度、組織體系上的特殊難題，最典型的阻力來(lái)自日本的綜合商社，它滲透到制造業(yè)產(chǎn)供銷(xiāo)的各個(gè)環(huán)節(jié)，你想通過(guò)采購(gòu)轉(zhuǎn)移、生產(chǎn)轉(zhuǎn)移、物流外包降低成本，幾乎是不可能完成的任務(wù)。就這點(diǎn)來(lái)看，同樣是中國(guó)服裝業(yè)著名品牌公司的杉杉選擇的被日本企業(yè)參股模式頗能給人啟發(fā)。與其達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的正是日本著名的綜合商社伊藤忠，借助后者遍布世界的網(wǎng)絡(luò)資源，杉杉品牌升級(jí)之路會(huì)更加順暢一些。

　　無(wú)論出井先生的建議是否值得吸納，也無(wú)論是對(duì)“日本老師”采取逆取還是順取的路徑，也無(wú)論是相對(duì)激進(jìn)的并購(gòu)與相對(duì)溫和的合作，并購(gòu)融合之路都不會(huì)是坦途。這一波走進(jìn)日本的中國(guó)企業(yè)必須以業(yè)績(jī)證明自己構(gòu)想的正確。否則，日本輿論對(duì)中國(guó)將“買(mǎi)下日本”的現(xiàn)實(shí)憂慮或許會(huì)在未來(lái)某一天轉(zhuǎn)化為抵制的潮流。