在富士康經(jīng)過13跳開始北遷時，有媒體響亮地提出服務(wù)狀態(tài)。這樣的服務(wù)，正是這家味道并不是最好，價格亦不便宜的火鍋贏得客戶喜愛的關(guān)鍵。

　　海底撈的微笑

　　“每次都會和火鍋店服務(wù)員吵起來，除了海底撈，他們的熱情周到甚至讓我感覺到有點不好意思。”一位酷愛火鍋的食客這樣描述。

　　從停車場開始，你就進入了“海底撈”的氣場，整齊劃一佩戴規(guī)范的保安敬禮致意，態(tài)度細心地為顧客停車。走出大廈迎接你的服務(wù)員，帶著純樸而熱情的笑容，將顧客送往電梯。等位不要緊，有純平帶攝像頭的電腦可以上網(wǎng)，美甲師和專職擦皮鞋的員工等候為你效勞，微笑無處不在。

　　海底撈的董事長張勇1994年在簡陽支起四張桌子賣麻辣燙的時候，他就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個秘密：即使味道并不那么好，但是顧客在他的熱心接待下還是會反復(fù)光顧。與味道相比，就餐的氛圍更重要。

　　溫暖與冰冷

　　同樣是遠離家鄉(xiāng)的年輕人，同樣是每天超強度的10個小時工作，同樣是公司提供食宿，有專人打掃房間，海底撈的員工熱情微笑地服務(wù)顧客，而富士康的員工卻接連“十三跳”。

　　當(dāng)富士康員工在面試時做俯臥撐的時候，海底撈的員工正由老鄉(xiāng)用鄉(xiāng)音介紹進入企業(yè);當(dāng)富士康員工每天10小時以上重復(fù)簡單枯燥的幾個動作時，海底撈員工則有機會在所有崗位中輪崗以選擇自己更適合的職位;當(dāng)崇尚日式管理體系的富士康的員工花8年時間從“不銓敘”員工“升級”到“銓敘”員工師級別時，海底撈最基層的服務(wù)員卻有機會在兩三年后就晉升為月收入七八千到一萬的店長;當(dāng)富士康員工被教導(dǎo)“服從就是一切”的時候，海底撈的服務(wù)員卻擁有免單和建議權(quán)，他們不斷創(chuàng)造著類似于“包丹布”這樣的服務(wù)細節(jié)。

　　剛到海底撈上班一個月的服務(wù)員小張，目前底薪1500元，加上其它的補貼，月收入接近2000元。但是他看中的卻不是薪水。

　　海底撈內(nèi)部實行多層級的工資級別，每升上一個等級，從工資到福利待遇都會增加。

　　微笑的“成本”

　　盡管缺乏人性的管理讓富士康被眾多媒體詬病，但是從商業(yè)領(lǐng)域來說，這家公司卻非常成功。在新出爐的全球500強的排行榜，鴻海精密集團(富士康母公司)位列第112位，是臺灣地區(qū)排名最靠前的企業(yè)。富士康就如同一個冰冷但強大的機器，盡管有些微不足道的小零件脫落，卻無損它的馬達一刻不停。

　　相反，海底撈的張勇，卻在為海底撈的微笑付出巨大的人力成本。海底撈2009年的營業(yè)額9.6億，稅收7000多萬，接待用餐客人2000萬人次。盡管這個數(shù)額令人贊嘆，但是海底撈的實際利潤率低于行業(yè)平均水平。非典時期，海底撈的董事長曾經(jīng)僅保留北京總店，讓大部分的員工都回家?guī)叫菁伲绻儆羞@樣的突發(fā)社會性事件，海底撈現(xiàn)在7000人以上的員工總數(shù)將帶來巨大的考驗。

　　是否能繼續(xù)保持每家店的老服務(wù)員占比30%以上也將成為難題。加速擴張對于人力成本一直在行業(yè)中偏高的海底撈，到底是風(fēng)險還是機遇?