凡客的迷失無(wú)疑是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)過(guò)去兩年最經(jīng)典的遇險(xiǎn)故事。

　　它是電商大躍進(jìn)時(shí)代一個(gè)頗為完美的借勢(shì)者。伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)崛起、消費(fèi)升級(jí)，新用戶(hù)源源不斷涌入網(wǎng)購(gòu)，這種豐厚的“人口紅利”刺激了零售電商的爆炸式增長(zhǎng)，凡客則是其中最突出的明星代表之一，短短數(shù)年內(nèi)其就以極為驚人的增速成為一家現(xiàn)象級(jí)公司。

　　但它同樣犯下了大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司常犯的錯(cuò)誤：熱錢(qián)涌入引發(fā)的盲目沖動(dòng)，過(guò)于樂(lè)觀地判斷未來(lái)，迷信營(yíng)銷(xiāo)而忽視質(zhì)量、供應(yīng)鏈等技術(shù)性積累，導(dǎo)致年輕的電商企業(yè)在高速擴(kuò)張中，失控的風(fēng)險(xiǎn)急劇增加。即使有一個(gè)曾深度參與中國(guó)電商行業(yè)早期拓荒的領(lǐng)軍人，凡客也未能避免落入這些陷阱。

　　直到近一年后，陳年才能夠更為平靜和坦然的面對(duì)媒體，講述凡客經(jīng)歷的危機(jī)和自救?！拔覀?nèi)ツ曜鲥e(cuò)了很多東西，不得不一點(diǎn)點(diǎn)用做對(duì)的東西來(lái)還債。”9月27日，陳年在接受騰訊科技專(zhuān)訪時(shí)無(wú)比感慨的表示，他甚至用“漫漫黑夜、無(wú)邊無(wú)際”來(lái)形容自己在這段最艱難時(shí)光的感受。

　　至少到今天，陳年可以稍微松一口氣：他用一年時(shí)間調(diào)整了凡客的組織結(jié)構(gòu)，將層層掩埋在其中的風(fēng)險(xiǎn)“地雷”抽絲剝繭逐一拆除;清理了盲目擴(kuò)張后過(guò)于散亂無(wú)序的品類(lèi)，更專(zhuān)注于服裝品牌的核心;扭轉(zhuǎn)了過(guò)去太過(guò)重視銷(xiāo)售額的公司文化，轉(zhuǎn)而更看重毛利率、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率等更精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。

　　“現(xiàn)在凡客又開(kāi)始回到正確的軌道上。”陳年總結(jié)到。

　　然而，凡客在此過(guò)程中付出的代價(jià)慘痛至極，大到令陳年難以啟齒。第一，去年有大量的積壓庫(kù)存報(bào)損、被銷(xiāo)毀或低價(jià)出售，外界猜測(cè)金額可能會(huì)以?xún)|計(jì);第二，由于過(guò)分?jǐn)U張品類(lèi)，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸在用戶(hù)心目中模糊，一段時(shí)期內(nèi)的供應(yīng)商和質(zhì)量管理失控，也使凡客品牌形象受損，要挽回這一切，凡客需要更長(zhǎng)的時(shí)間和努力。

　　那么，他從這場(chǎng)付出不菲代價(jià)的危機(jī)中解脫后，究竟收獲了哪些教益?

　　增長(zhǎng)陷阱

　　不加節(jié)制膨脹的野心導(dǎo)致了凡客在去年遇挫。

　　此前，凡客剛剛度過(guò)一個(gè)瘋狂增長(zhǎng)的2010年。當(dāng)年，凡客的銷(xiāo)售額從2009年的4億多猛增到超過(guò)18億。這導(dǎo)致陳年過(guò)于樂(lè)觀地判斷了2011年的形勢(shì)，他認(rèn)為，以凡客的增長(zhǎng)速度，以當(dāng)時(shí)極盡完美的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，凡客的表現(xiàn)完全還可以更為瘋狂。

　　2011年初的數(shù)據(jù)似乎也支持他這種樂(lè)觀預(yù)期：當(dāng)年前兩個(gè)月，凡客的銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)達(dá)到400%以上。于是，陳年在當(dāng)年3月公開(kāi)喊出了全年銷(xiāo)售額達(dá)到100億的奮斗目標(biāo)，這意味著凡客接下來(lái)平均每天要賣(mài)5倍于同期的商品。

　　盡管現(xiàn)在陳年將100億這個(gè)數(shù)字定義為當(dāng)時(shí)的“一個(gè)玩笑”，而非公司考核任務(wù)。但當(dāng)時(shí)，凡客公司上下顯然都陷入了盲目樂(lè)觀的情緒，很多部門(mén)都開(kāi)始相互攀比，紛紛調(diào)高自己的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)?！耙粋€(gè)人說(shuō)我能完成20億，那么另一個(gè)人肯定就不能示弱，要完成25億。還有后起之秀也要比你做的更多，這時(shí)候問(wèn)題就來(lái)了?！?/p>

　　攀比風(fēng)抬高的任務(wù)量層層下壓，最終導(dǎo)致嚴(yán)重超出了員工的正常能力。有凡客高管向騰訊科技透露，凡客在2011年有的目標(biāo)定的過(guò)高，個(gè)別情況下給員工的任務(wù)甚至是上一年的100倍。很多新入職不久的員工，就要負(fù)責(zé)多個(gè)品類(lèi)，擁有簽下上千萬(wàn)元合同的權(quán)利。

　　為了完成不切實(shí)際的任務(wù)，很多部門(mén)只能努力增加品類(lèi)。陳年提到了這樣一個(gè)故事：某條產(chǎn)品線的新負(fù)責(zé)人上任，決定大力發(fā)展配飾，接了5億的任務(wù)。當(dāng)時(shí)這個(gè)部門(mén)只有十個(gè)人，隨即決定三個(gè)月內(nèi)要把部門(mén)人數(shù)增加到50個(gè)人。但在此之前，部門(mén)每人每天要完成300個(gè)單品(SKU)的指標(biāo)才能保證進(jìn)度不落后。背負(fù)著巨大壓力，這些員工只能一邊尋找新的供應(yīng)商，一邊希望現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行擴(kuò)品，過(guò)程中完全忽視了對(duì)質(zhì)量的控制。

　　過(guò)高的銷(xiāo)量預(yù)期和任務(wù)只能產(chǎn)生一個(gè)結(jié)果：凡客必須給供應(yīng)商提前下大量的訂單來(lái)滿(mǎn)足迎合預(yù)期，同時(shí)不斷在全國(guó)各地開(kāi)新倉(cāng)。

　　陳年接受采訪時(shí)并未透露凡客在2011年6-8月份總共進(jìn)了多少夏裝，但他坦言，這正是造成凡客庫(kù)存積壓的最大原因?！白顕?yán)重的時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)，以這樣的庫(kù)存，2012年就不用進(jìn)貨了?！?/p>

　　陳年事后說(shuō)，其實(shí)自己在2011年3月隱約感覺(jué)到一些不安，但是接下來(lái)幾個(gè)月他都忙于處理凡客上市的初期準(zhǔn)備工作，沒(méi)有顧及公司的日常運(yùn)營(yíng)。等到其去年6月份重新回到辦公室后，他才意識(shí)到事情可能正在向不可控的方向發(fā)展。

　　陳年發(fā)現(xiàn)，公司里突然多了很多陌生的員工，新租的辦公樓層沒(méi)多少天就會(huì)坐滿(mǎn)，而且不少員工上班時(shí)間在公司附近閑逛。直到這時(shí)，陳年才開(kāi)始認(rèn)真觀察和思考凡客到底出了哪些問(wèn)題。

　　收縮陣痛

　　陳年在2011年中的警醒僅僅是基于表面現(xiàn)象的判斷，事實(shí)上他并不清楚公司的問(wèn)題到底有多嚴(yán)重，即使其身為公司最高的決策者。

　　一個(gè)簡(jiǎn)單的解釋是，陳年被“蒙蔽”了。某種程度上，這和凡客過(guò)去的組織架構(gòu)有關(guān)。2011年9月之前，凡客的產(chǎn)品部門(mén)只有兩個(gè)事業(yè)部，即基礎(chǔ)產(chǎn)品部和新產(chǎn)品部，每個(gè)事業(yè)部都擁有多條甚至是沖突的產(chǎn)品線。

　　很容易理解，基于報(bào)喜不報(bào)憂的原則，每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都有內(nèi)部“調(diào)節(jié)”數(shù)據(jù)的理由，比如用銷(xiāo)量好的產(chǎn)品來(lái)掩蓋滯銷(xiāo)產(chǎn)品的庫(kù)存。而陳年看到的數(shù)據(jù)顯然沒(méi)有細(xì)致到每個(gè)SKU的存銷(xiāo)變化。

　　但陳年憑著本能做出了決策：承認(rèn)公司存在問(wèn)題，冰凍人事，停止擴(kuò)張。然后再來(lái)逐個(gè)解決問(wèn)題，即所謂的“排雷”。

　　很快凡客進(jìn)行了一次裁員，并且開(kāi)始對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整?！胺部驮?011年生了一場(chǎng)大病，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是一個(gè)診斷的過(guò)程，使一團(tuán)凌亂逐漸清晰起來(lái)?！标惸暾f(shuō)。

　　凡客調(diào)整前的兩個(gè)事業(yè)部，分別由兩位高級(jí)副總裁柯林麗和王宇珺領(lǐng)導(dǎo)?？铝蛀惡完惸暧?5年的交情，早在卓越網(wǎng)時(shí)就開(kāi)始共事;而王宇珺在來(lái)凡客之前曾在伊藤忠做了13年供應(yīng)鏈管理。在凡客沖刺擴(kuò)張最快的時(shí)候，這兩個(gè)人掌控了凡客兩翼的發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　問(wèn)題在于，這兩個(gè)事業(yè)部業(yè)務(wù)多有重合，而競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候往往會(huì)看結(jié)果，就變成了拼誰(shuí)做的多。這就造成了很大的資源浪費(fèi)。

　　事業(yè)部的調(diào)整一方面提高了公司運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)也讓陳年能更直接的了解公司運(yùn)營(yíng)情況。過(guò)去每個(gè)事業(yè)部有很多條線，可以用銷(xiāo)售的好的品類(lèi)去掩蓋其他產(chǎn)品的庫(kù)存問(wèn)題，但拆分后的數(shù)據(jù)就更為清晰。

　　在對(duì)事業(yè)部進(jìn)行調(diào)整的同時(shí)，陳年還取消了原來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)中心。公司成立一個(gè)網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)部，總體統(tǒng)籌首頁(yè)。這樣，從產(chǎn)品規(guī)劃到最后營(yíng)銷(xiāo)，都由各個(gè)事業(yè)部直接負(fù)責(zé)。另外，陳年還成立了數(shù)據(jù)中心，每周給陳年一次數(shù)據(jù)匯報(bào)，吸取以往的教訓(xùn)，這些數(shù)據(jù)比以前更為細(xì)致，能更清晰的反應(yīng)公司運(yùn)營(yíng)情況，陳年以此來(lái)指導(dǎo)公司的管理。

　　而為了讓凡客更加專(zhuān)注，陳年也砍掉了很多品類(lèi)，隨之帶來(lái)的就是供應(yīng)商的壓縮。過(guò)去的一年里面，凡客精簡(jiǎn)了差不多一半的供應(yīng)商。同時(shí)凡客也開(kāi)始和大的供應(yīng)商共享數(shù)據(jù)，讓供應(yīng)商幫助凡客判斷需要怎樣合理備貨、怎樣避免可能存在的問(wèn)題。

　　在凡客內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整的同時(shí)，凡客旗下的如風(fēng)達(dá)也在調(diào)整，或者說(shuō)在收縮。

　　凡客種種調(diào)整背后，其實(shí)是陳年管理方式的轉(zhuǎn)變：從注重結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅卦??！斑^(guò)去我關(guān)心進(jìn)貨、銷(xiāo)售額、新用戶(hù)、老用戶(hù)占比等指標(biāo);但今年關(guān)心的是庫(kù)存周轉(zhuǎn)、售謦率、毛利率、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度等指標(biāo)。”陳年說(shuō)，“現(xiàn)在還是希望回到供不應(yīng)求這樣一個(gè)狀態(tài)?！?/p>

　　反思

　　假如重新回到2011年初，陳年能否及時(shí)為凡客按下危機(jī)警報(bào)器呢?答案很可能是否?！白晕遗蛎浭亲羁膳碌摹e人給你說(shuō)不通，根本剎不住車(chē)?！薄标惸攴此颊f(shuō)。

　　盡管陳年早在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)拓荒期就曾經(jīng)做過(guò)卓越網(wǎng)，但卓越網(wǎng)賣(mài)給亞馬遜的時(shí)候一年銷(xiāo)售收入不到1個(gè)億，員工不到千人，而且商業(yè)模式非常簡(jiǎn)單，采購(gòu)進(jìn)來(lái)的書(shū)賣(mài)不掉就直接退。但現(xiàn)在，當(dāng)他要學(xué)會(huì)管理幾十億規(guī)模的企業(yè)，其管理能力和行業(yè)知識(shí)的短板即開(kāi)始暴露。

　　低谷期的陳年正重新找回創(chuàng)辦凡客早期的虛心學(xué)習(xí)心態(tài)。今年陳年刻意去拜訪了一些資歷深厚的傳統(tǒng)企業(yè)家，想研究這些做了至少二十年以上企業(yè)的前輩，究竟是如何趟過(guò)一個(gè)又一個(gè)險(xiǎn)灘的。他還跑到森馬、七匹狼和匹克等企業(yè)向人家取經(jīng)，“如果去年發(fā)展特別好，我不會(huì)去。這是老實(shí)話。”

　　供應(yīng)商亦成為陳年學(xué)習(xí)的對(duì)象。過(guò)去，凡客的數(shù)據(jù)都對(duì)供應(yīng)商保密，但現(xiàn)在凡客逐漸將數(shù)據(jù)開(kāi)放給一些核心的供應(yīng)商，通過(guò)供應(yīng)商和凡客的互動(dòng)來(lái)建立一個(gè)更為柔性的供應(yīng)鏈快速反應(yīng)體系。比方說(shuō)，以前凡客庫(kù)存積壓嚴(yán)重是因?yàn)樘崆昂芫镁拖铝舜罅砍善酚唵?，但供?yīng)商提醒陳年，凡客只需要根據(jù)市場(chǎng)情況儲(chǔ)備紗、線等原材料即可，因?yàn)榧?、線成本只占最后成衣的1/5到1/4，即使犯錯(cuò)誤，代價(jià)也會(huì)小得多。“凡客有幾個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品線已經(jīng)做到這一點(diǎn)，他們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)在30-60天，這是一個(gè)非常大的進(jìn)步?！?/p>

　　學(xué)習(xí)曲線的建立并非一朝一夕可以迅速進(jìn)化完成。不過(guò)，陳年尋找到一條終極捷徑，即思考問(wèn)題的角度回歸商業(yè)的本源。他拆解過(guò)去五年凡客的成功經(jīng)驗(yàn)，得出結(jié)論：正確的產(chǎn)品，而且只有正確的產(chǎn)品，沒(méi)有其他。“最重要的回歸是對(duì)產(chǎn)品的追求。我就不相信一個(gè)做首飾的人能做好拖把，這是基本常識(shí)的判斷?！?/p>

　　問(wèn)題似乎又回到原點(diǎn)。如同很多人曾經(jīng)或現(xiàn)在依然質(zhì)疑、陳年依然不斷要回答的：凡客是否能建立起一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌。

　　距離答案揭曉的時(shí)刻應(yīng)該不會(huì)太遠(yuǎn)。陳年向騰訊科技表示，凡客的目標(biāo)是在今年第四季度實(shí)現(xiàn)盈利，而這個(gè)時(shí)間點(diǎn)恰恰是凡客成立五周年之際。