2010年上海紡織集團擺脫金融危機的低谷，營業(yè)收入達到363.5億元，增速高達56%。2012年上海紡織集團維持快速增長的態(tài)勢，營業(yè)收入達440億元，其中貿(mào)易收入占比超過80%。

　　如何在外貿(mào)環(huán)境劇烈波動的情況下維持經(jīng)營穩(wěn)定，這對貿(mào)易為主的紡織集團來說尤為重要。未來，轉(zhuǎn)型創(chuàng)新仍是紡織集團的發(fā)展關(guān)鍵詞，在轉(zhuǎn)型的過程中，紡織集團的財務管理方式也發(fā)生顯著變化。近日《上海國資》專訪了上海紡織(集團)有限公司財務總監(jiān)劉平、副總監(jiān)王國銘，就轉(zhuǎn)型中的財務管理問題進行探討。

　　轉(zhuǎn)型求變

　　《上海國資》:當前紡織集團在財務工作上的重點是什么?

　　劉平:結(jié)合財務工作的轉(zhuǎn)型目標，這幾年我們一直在著手打造集團的三大財務平臺，一個是會計平臺，主要是核算、報表、預算和分析;第二個是以資金結(jié)算為主要內(nèi)容的金融平臺，通過與銀行的合作，加快內(nèi)部的資金融通，提高集團的資金配置效率;第三個是稅務平臺，專注稅務方面的統(tǒng)計分析和籌劃管理。建設(shè)三大平臺既是完善財務系統(tǒng)和實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型的要求，更是支撐集團轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)在需要。

　　《上海國資》:過去兩年受金融危機的影響，全球經(jīng)濟放緩，但紡織集團僅在2009年受到一定沖擊，2010年和2011年均快速增長，原因何在?

　　劉平:主要是因為集團在金融危機前已經(jīng)完成規(guī)模性調(diào)整任務，并初步實現(xiàn)了集團業(yè)務和管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型發(fā)展一直是我們集團過去幾年工作的亮點，財務方面的變化只是整個集團轉(zhuǎn)型成果的一個方面。紡織集團從2004年至2007年完成了業(yè)務調(diào)整和戰(zhàn)略部署，新組織架構(gòu)和管控模式重新建立，集團未來的發(fā)展方向和各業(yè)務板塊也有了明確的定位，但在內(nèi)部整合一結(jié)束我們就碰到了金融危機，集團的業(yè)績在2009年受到較大影響。隨著一系列積極的應對政策的出臺，整個行業(yè)在逐步回暖，與此同時我們也抓住了一些機會，經(jīng)營水平快速提升。

　　《上海國資》:這些機會具體是指哪些?

　　劉平:比如收購兼并、適時地引進一些新業(yè)務，2010年上實集團將上實國貿(mào)整建制劃轉(zhuǎn)給紡織集團，此后兩年上實國貿(mào)對紡織集團的貿(mào)易規(guī)模增長部分的貢獻率達到了近50%。

　　《上海國資》:這兩年的快速發(fā)展過程中，紡織集團的財務管理方式是否有發(fā)生轉(zhuǎn)變?

　　劉平:無論是經(jīng)營方式還是財務管理方式，我們都在朝著市場化的方向轉(zhuǎn)變，這個轉(zhuǎn)變服從于集團的總體戰(zhàn)略要求，圍繞著風險控制、經(jīng)濟運行質(zhì)量和資金融通來展開。市場化主要體現(xiàn)在上下一體化的運作方式上，紡織集團是由紡織工業(yè)局轉(zhuǎn)制而來，原先集團總部與下屬企業(yè)兩張皮的現(xiàn)象比較嚴重，經(jīng)過2004年以來的內(nèi)部整合，上下聯(lián)動與一體化的特征越來越明顯，總部更加注重平臺的建設(shè)，為各個業(yè)務板塊提供資本資金和服務支撐，總部職能重新定位之后，我們對內(nèi)部資源進行了再次優(yōu)化配置，集團的輪廓和架構(gòu)更加清晰。

　　內(nèi)部管控

　　《上海國資》:紡織集團的進出口交易量非常大，而外貿(mào)市場瞬息萬變，集團如何進行風險管控?如何規(guī)避貿(mào)易風險?

　　劉平:紡織集團的外貿(mào)進出口量確實非常大，而且代理占的比重比較高，隨著外貿(mào)交易的活躍，外貿(mào)的交易風險必須得到充分的重視。對貿(mào)易型的公司來說，會面臨很多市場陷阱，例如極少數(shù)客戶有可能利用貿(mào)易代理來套取資金或者騙取退稅，這樣的例子我們碰到過一些。

　　為了防控風險，集團采取多種手段多管齊下，一方面監(jiān)測貿(mào)易數(shù)據(jù)，分析財務數(shù)據(jù)，另一方面與中國出口信用保險公司合作，要求新客戶新業(yè)務必須經(jīng)過中國信保公司的信用調(diào)查，并且盡可能投保，老客戶逐步增加投保的比重，目前出口業(yè)務的投保率接近40%。保費中的50%由總部支持，此外市里補貼30%，企業(yè)自己承擔20%。

　　王國銘:除此以外，我們每個月會開一次分析會，總結(jié)內(nèi)外部環(huán)境、政策變化，結(jié)合ERP系統(tǒng)，分析外貿(mào)形勢。

　　《上海國資》:在匯率風險和資金風險方面，紡織集團做了哪些工作?

　　劉平:這方面我們主要是與銀行進行合作。由于外貿(mào)規(guī)模較大，大宗商品的價格波動幅度也較大，原先在人民幣單邊升值的情況下我們還可以利用金融衍生品操作來實現(xiàn)匯兌收益，但現(xiàn)在人民幣雙向波動之后這部分的空間越來越小。

　　差別化的資金管理

　　《上海國資》:下轄上百家公司，紡織集團采取怎樣的資金管理方式?效果如何?

　　劉平:我們合報會計報表戶數(shù)將近200家，其中40多家歸屬兩個上市公司，這兩家上市公司在管理和運營上較為獨立，總部更多是在戰(zhàn)略引導、考核評價上進行約束，經(jīng)營活動則是自主決策，另外160家子公司中，由集團直接管理的二級公司數(shù)量在30家左右，我們采取分級管理的方式，將管理重心放在二級公司。資金管理也是主要與下屬的二級公司進行資金融通，三級公司的資金基本上都歸集到二級公司進行管理。

　　我們的各主要業(yè)務單元都是直接面對目標市場，上下游一體化不明顯且規(guī)模和形態(tài)差異較大，因此在資金管理上我們采取差別化管理。

　　《上海國資》:何謂差別化管理?

　　劉平:針對那些直接從事產(chǎn)品(商品)運營、有較強的流動資金需求的企業(yè)，集團不實行資金統(tǒng)籌歸集管理，由企業(yè)自身進行資金調(diào)度，當資金出現(xiàn)短缺之時，集團會進行支持，而當企業(yè)資金盈余時，再進行歸還;而針對以服務業(yè)為主、流動資金需求少的企業(yè)，集團會要求其向總部現(xiàn)金池歸集資金，去年的歸集比例是50%，今年提高到70%，這個指標是納入考核要求的。這樣做的好處是能夠進行有針對性的管理，在提高整體資金配置效率的基礎(chǔ)上又充分調(diào)動了子公司的積極性。

　　《上海國資》:歸結(jié)起來的資金如何使用?

　　劉平:集團進行資金集中管理的目的是開源節(jié)流，對子公司來說也能獲得更好的資金收益和支持。企業(yè)將資金歸集到集團的資金池，我們給他們的利率要比同等條件下銀行存款利率高出一定比例，而當企業(yè)向集團融資的時候，利率按銀行基準貸款利率一定折扣，利息內(nèi)部化效益明顯。這幾年我們新增的資金需求基本上能通過內(nèi)部資金渠道解決。

　　《上海國資》:這樣，對集團的資金運作能力要求更高了，這部分的資金是否進行投資?

　　劉平:這部分資金首先要保證集團的流動性安全，其次是保證各個業(yè)務單元的資金需求，盈余的資金再與銀行合作資產(chǎn)管理，獲得理財收益?，F(xiàn)金池歸集資金不允許做固定化投資，確保流動性和安全;所以這部分資金我們設(shè)定的目標收益比較低，基本上在5%左右，決不涉足任何風險性投資。

　　《上海國資》:集團在財務信息化方面有哪些經(jīng)驗可供分享?

　　王國銘:信息化建設(shè)集團做了5年，我們與金蝶[微博]公司合作，在這套軟件的基礎(chǔ)上進行個性化的系統(tǒng)設(shè)置。這套系統(tǒng)有五大功能：核算、報表、預算、資金與財務決策支持系統(tǒng)。這些年前面四個模塊已經(jīng)打通，最后一大功能今年可以初步實現(xiàn)。信息化的實施過程是比較艱難的，我們下面有很多企業(yè)，各個企業(yè)的信息化狀況參差不齊，統(tǒng)一上這個平臺要把原先的系統(tǒng)全部淘汰掉，此前集團還編制了統(tǒng)一的會計科目?？偟膩碚f，效果非常顯著。信息化帶給集團最大的好處的是信息的公開透明，集團可以隨時查看下屬公司的會計核算數(shù)據(jù)，每個企業(yè)處于什么狀態(tài)都一目了然，更利于集團決策。