前天有個(gè)企業(yè)的人力資源部總監(jiān)向我咨詢他們企業(yè)的架構(gòu)設(shè)計(jì)，我在仔細(xì)分析了該企業(yè)的組織架構(gòu)之后，提了九點(diǎn)具體建議，并在最后強(qiáng)調(diào)： 

    一個(gè)好的架構(gòu)安排應(yīng)該體現(xiàn)層級(jí)簡單、線條清晰簡潔、達(dá)到分工明確即可。扁平化做不到不要緊，但職責(zé)分明是一定要做到的，否則員工請(qǐng)示工作像走迷宮一樣，效率就會(huì)大打折扣。記住一個(gè)下級(jí)只能有一個(gè)上級(jí)才是合理的管理，違背這一基本原則，必然制造矛盾和混亂。 

    事有湊巧，今天社區(qū)內(nèi)有一家大型超市開業(yè)，夫人說，你服務(wù)過幾家零售企業(yè)，應(yīng)該去見識(shí)見識(shí)，雖然沒有什么東西要買，權(quán)當(dāng)休閑觀光也行。一向不愛湊熱鬧的我聽夫人這樣一講，便立即答應(yīng)前往。 

    也許是超市宣傳工作做得好，加上今天是周六，超市外面排著長龍（夫人說那是買超低價(jià)西瓜的人們），超市里面更是人頭攢動(dòng)。我們上到二樓轉(zhuǎn)了一圈，發(fā)現(xiàn)凡是有特價(jià)的物品周圍都擠滿了顧客。夫人只擠進(jìn)去買了一個(gè)榴蓮就決定下樓買單。一來人多，二來可能新開業(yè)的緣故，我們第一時(shí)間竟然沒有找到下樓處，后經(jīng)向營業(yè)員打聽才找準(zhǔn)方位。 

    比我們?cè)绲降娜撕芏啵滦须娞菘谂牌鹆碎L隊(duì)。當(dāng)我們好不容易走上電梯后，電梯突然停了下來。這時(shí)，只聽電梯中間的保安說：“電梯出故障了，大家都別動(dòng)。”由于是斜坡式電梯，有防滑保護(hù)，手推車還真是不便推行，但對(duì)于空手的人往下走是沒有任何不便的。有顧客說了：“怎么不能走呢？空手的人可以走嘛。”慢慢人們開始行走起來。近似空手的我也開始往下行。這時(shí)又聽到下面的人往上喊：“都別下來，等電梯修好再下來。”——也許他說的是樓上面的人暫時(shí)不要下來。有人繼續(xù)往下走，有人停住腳步站在電梯中間。我則加快腳步走了下來。電梯口已經(jīng)站著一個(gè)拿著工具包的員工——應(yīng)該是修理電梯的，但他無從下手，只能焦急地望著電梯上的人們。我巡視了站在電梯口兩邊的人，發(fā)現(xiàn)一個(gè)穿著超市工服的男人也是焦急地望著上面，我便對(duì)他建議道：“你們應(yīng)該馬上截住上面的人流，清空電梯上的人群，這樣才能進(jìn)行修理。”他聽了連連點(diǎn)頭稱是，隨后即用對(duì)講機(jī)同上面取得聯(lián)系。他們按我的方法很快疏散了電梯上的人群，十幾分鐘后，電梯又恢復(fù)了運(yùn)行。

    由于是開業(yè)第一天，保安人員面對(duì)突然停運(yùn)的電梯束手無策都算正常，但作為管理人員此時(shí)六神無主就很不正常了。人群擁擠時(shí)，處置不當(dāng)隨時(shí)都有發(fā)生危險(xiǎn)的可能。前幾年，廣州某超市開業(yè)第一天就因?yàn)轭櫩蛽頂D而發(fā)生過顧客相互踩傷事件。超市應(yīng)該有突然停電或電梯突然故障的防患預(yù)案。越是在緊急情況下，越是要遵守一個(gè)原則，這就是不能多頭指揮。多頭指揮勢(shì)必造成混亂，一部分人聽到的是一個(gè)指令，而另一部分人又聽到的是另一個(gè)指令，兩個(gè)不同的指令只能加劇人們的慌亂和盲動(dòng)——很多群體踩踏事件就是這樣產(chǎn)生的。 

    在這種突發(fā)事件中我們很容易看出多頭指揮的弊端，那么在我們平時(shí)的管理中多頭指揮是不是就沒有這樣的危害呢？雖然表現(xiàn)形式不是很突出，其實(shí)危害都是一樣的。多頭指揮讓下屬無可適從，只能削弱執(zhí)行力，影響員工士氣，管理層之間也會(huì)因此互相猜疑，矛盾加劇。久而久之，企業(yè)的財(cái)力、物力都會(huì)因內(nèi)耗而破壞，不要說發(fā)展，恐怕維持原狀都很困難。這并非危言聳聽，許多因爭權(quán)奪利而倒閉的企業(yè)，哪一家不是多頭指揮的結(jié)果呢？ 

    任何時(shí)候都不能多頭指揮，這不僅是管理的鐵律，也是組織設(shè)計(jì)的基本原則。