縱觀卓越的見識層次高，他們就像望遠鏡那樣，總是把目光投向更深遠的未來。

　　下圍棋不要下象棋

　　臺灣榮德電子公司老板施振榮熟諳各種棋術(shù)，他將棋術(shù)用于企業(yè)管理，提出了一個“經(jīng)營企業(yè)要像下圍棋而不要像下象棋”的觀點。他說：“圍棋不同于象棋，象棋講對殺，偏向于單打獨斗;圍棋講布局，注意集體作戰(zhàn)。做生意跟下圍棋有著相同的道理。”

　　下圍棋要造眼，造無數(shù)個活眼，做生意則需要開源。施振榮說：“只有一項產(chǎn)品、一條銷路，一旦遭受圍堵夾擊，必死無疑。”

　　下圍棋是長策略，推廣到企業(yè)經(jīng)營，施振榮說，一個企業(yè)要健康成長，必須保持一股新鮮的活力，在競爭中方能以氣勢壓倒對手。這氣勢就是企業(yè)蓄積的人與物這兩大因素所形成的內(nèi)部力量。同時，做生意還要節(jié)流，為企業(yè)生命多留口氣，以免血流光了，體力不支而倒地。

　　下圍棋注重“集體作戰(zhàn)”，講究“呼應連戰(zhàn)”。一招棋看似無關(guān)緊要，而高明的棋手往往能審時度勢，為以后的棋路埋下“伏筆”。他不喜歡象棋的“單打獨斗”，提倡圍棋中的“團體精神”。他說：“經(jīng)營企業(yè)不是一個人的事，管理企業(yè)也不是一個人的事。”

　　做調(diào)溫器不做溫度計

　　溫度計，無論是體溫表、氣溫計，還是什么光學測溫器，都是反映外界溫度變化的，它本身身不由己，被動得很。調(diào)溫器跟它不同，比如室內(nèi)空調(diào)機，它能自動地左右一個房間的空氣溫度、濕度、氣流速度等，使之達到一定的要求。

　　好的企業(yè)家或者一個成熟的企業(yè)，就好像是一個自動調(diào)溫器，以其基本的經(jīng)營理念和核心價值觀調(diào)節(jié)著企業(yè)發(fā)展的環(huán)境和氛圍。蹩腳的企業(yè)經(jīng)營管理者從不會主動地去改變?nèi)魏问虑?，只是一個被動反映外界作用和影響的溫度計。

　　有一個在商界流傳甚廣的故事。一天，一個灰頭土臉的乞丐走進一家富麗堂皇的星級飯店去買一個豆沙包。小伙計面對又黑又臟的手遞過來的一元錢，呆若木雞，不知是該賣還是不該賣。這一切，飯店老板看得一清二楚，他走過去，干凈利落地打包好食品送到乞丐手上，并恭恭敬敬地接過乞丐的錢，親切地說：“謝謝您的惠顧。”乞丐走后，大堂經(jīng)理說：“您吩咐一聲賣不就得了，殺雞焉用宰牛刀?”老板嚴肅地說：“為有錢、有身分的人服好務，這沒有什么稀罕。那些能掏出身上僅有的一點錢來光顧我們生意的人，才是最難得、最值得我們尊重的人，我沒有理由不親自為他服務。”

　　做望遠鏡不做顯微鏡

　　美國財星顧問集團的總裁史蒂文。布朗認為，把90%的時間花在處理業(yè)務問題上而解決這些問題只能影響到10%的生產(chǎn)力，這同樣是一種管理錯誤。

　　一個企業(yè)家或者經(jīng)理人如果像顯微鏡一樣，總把身邊的甚至鼻子底下的常規(guī)決策或日常管理看得很清、很重、很大，將目光局限在目前的工作和組織當中，他注定不會有大的作為。

　　縱觀卓越的企業(yè)家、杰出的經(jīng)理人，其最主要的共同特點就是見識層次高，他們就像望遠鏡那樣，總是把目光投向更深遠的未來。

　　可口可樂創(chuàng)業(yè)時期，不是什么經(jīng)濟條件的人都能喝上一杯提神醒腦的冰可樂的。然而就在那時候，總裁羅伯。伍德魯夫就大膽宣布：“我們將看到每個軍人用5分錢買一瓶可口可樂，不論他人在哪里和成本多少。”第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，伍德魯夫又表示，他要讓世界上的每一個人都喝過可口可樂。實際上，他是要把美國精神傳遍全世界。他做到了。

　　迪斯尼公園的創(chuàng)始人華德。迪斯尼在公園創(chuàng)建之初，就產(chǎn)生了建立一個主題公園的想法，這在當時是非常超前的，令很多人都不能接受。在他的精心策劃與籌備下，公園的雛形已漸漸形成，然而，他自己卻沒能活到公園舉行落成開幕典禮的那天。迪斯尼公園開幕時，他的接班人在致詞中說：“可惜這一切，華德先生未能親眼看到。”華德夫人聽到這時立即站起來，嚴肅地糾正道：“不，他看到了。”

　　羅伯。伍德魯夫也好，華德。迪斯尼也好，一切能把公司做大做強的企業(yè)家無不具有望遠鏡的特點——善于確定一個又一個具有想象力的科學目標。