一個“中國麥當勞”概念，讓一個名不見經(jīng)傳的股份。這幾次資本運作把永和大王的創(chuàng)始人林猷澳，一下子拱上中國大資本舞臺。

　　就在1995年12月12日，永和大王第一家店在上海開張的時候，總的投資才5萬美元。截止到2007年，永和大王在全國已有85家店，年營業(yè)收入達到了3億多元人民幣。

　　從林猷澳的簡歷中，我們看到，他1993年來中國經(jīng)商，曾先后擔任過一家彩色印刷有限公司及錢柜KTV娛樂有限公司董事長。但直到做了永和大王，才真正展現(xiàn)出精明的生意頭腦。

　　林猷澳采取圍棋策略，利用四角布局，開始搭建自己在上海灘以外的舞臺。華北以北京為據(jù)點、華東是上海、華南是深圳、華中是武漢，以這4個城市為核心，再往周邊區(qū)域發(fā)展。

　　賣油條年收入3億元

　　紅白相間的門店標示，一個和藹的老年人頭像，這個酷似美國快餐巨頭肯德基的門面設(shè)計已漸漸為人們熟悉，這便是1995年在上海開出第一家店鋪的“永和大王”。

　　永和大王在上海開張，最初的主打食品就是豆?jié){和油條。這一慣例也保持到了今天。截至今年2月，永和大王已經(jīng)在北京、上海、杭州、武漢、深圳等城市開業(yè)80家直營分店、5家加盟店，工作人員總數(shù)超過3000名，年營業(yè)收入3億元，成為專業(yè)從事中式快餐連鎖經(jīng)營管理的大型餐飲集團。

　　賣的是單價2元的油條、豆?jié){，怎么可能做到年營業(yè)額3億元?

　　讓“小本”變成“資本”，是執(zhí)行總裁林猷澳改變命運的關(guān)鍵。思考型的林猷澳，每星期打兩天高爾夫，腦子里卻是永和大王的全中國布局。

　　大者恒大，是大市場的法則，在中國做生意，一定要有經(jīng)濟規(guī)模。7-Eleven沖不到500家店前也是虧本的，林猷澳盤算著，永和大王至少要沖到50家，才有經(jīng)濟效益。

　　5萬美元顯然滾不動大市場。雖然兩年內(nèi)就開了8家店，但是8家店的利潤，并不足以支撐永和大王成為中式快餐第一品牌。

　　林猷澳動人的“中國麥當勞”概念，讓李嘉誠的加怡新亞投資管理有限公司基金在1997年找上了門。投資200萬美元、持股1/3，有了風險基金的注入，永和大王的開店速度一下子沖到了18家。

　　規(guī)模雖然快速擴展，但燒錢的速度更快。賺的錢不斷投入，加上拉長戰(zhàn)線后的管理支出，永和大王單店的收入由原先的1.2萬元人民幣驟降至8000元，首度陷入虧損。

　　當時加怡新亞合約到期，要求退出;股東不諒解為誰辛苦為誰忙。“風險基金進來后，4年中我們沒拿一毛錢分紅，”李玉麟忍不住抱怨。

　　林猷澳認為，引進風險基金是“小本做大”的惟一可能，兩個在牌桌上認識的合伙人，開始首度面對能否共患難的考驗。

　　李玉麟最后選擇了信任，因為沒有風險基金，永和大王不可能有當時的規(guī)模。

　　雖然兩年后加怡退出，林猷澳的夢想?yún)s照樣吸引霸菱。霸菱以更大的手筆拿出1100萬美元投資永和大王?？焖贁U店，讓永和大王連續(xù)虧損4年，但是果真如林猷澳預期，一旦沖破50家開店數(shù)，“2002年我們終于開始獲利，”他說。

　　而到了2003年，開店數(shù)達到80多家，營業(yè)收入突破3億元。{page_break} 

　　掌握連鎖店經(jīng)營竅門

　　快餐業(yè)是一項傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但永和大王的成功引來了風險投資者的青睞。1997年底，永和大王的連鎖店發(fā)展到了9家。一天，林猷澳回到辦公室。秘書告訴他，有位香港的蔡先生找他，留言板上記著：“我是長江集團下屬的香港加怡風險基金投資公司的董事，對永和大王有投資意向。”

　　雙方洽談的結(jié)果是，永和大王接受對方入股，出售1/3的股權(quán)。從此，永和大王發(fā)生了根本的變化，真正成為了一家公眾性公司，企業(yè)管理、財務管理、人事管理已步入國際化的軌道。

　　有了錢，開店的步伐大大加快，1998年底達到18家。但是，遺憾的是基金的介入并未帶來盈利的增加，永和單店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入虧損。此時，加怡按合約到期，要退出。

　　虧損的公司還有人愿意再投資嗎?答案是有的，而且是比怡和更大的基金，荷蘭霸菱亞洲私人證券投資基金(Baring)獨具慧眼接下了。他們對永和管理層十分信任，除一位財務總監(jiān)之外，并未派更多人干預永和的運作，并做好了中長期投資的準備。

　　該基金繼首次注資300萬美元之后，至今總投資額達1億元。林猷澳透露：“截至2001年底，我們的累計虧損已達到5000萬元。”連續(xù)虧損4年，林猷澳自己也沒有想到，李玉麟也懷疑開連鎖店是否值得。

　　其實，在連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益沒有表現(xiàn)出來之前，是必然虧損的。以麥當勞為例，他們在一個城市要開70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店鋪。”

　　林猷澳說：“我們至今在廣告上的花費幾乎為零，我們是不靠廣告宣傳拉客的，主要還是口碑。”在2002年，永和扭虧轉(zhuǎn)盈，盈利達800萬元，永和連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益已經(jīng)真正開始顯現(xiàn)。

　　打造中國第一快餐品牌

　　永和大王正在按照林猷澳的打算順利發(fā)展，而2004年一場收購加快了林猷澳的計劃。菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂以其海外子公司的名義收購包括霸菱全部股份在內(nèi)的永和大王85%的股份，從而成為永和大王新的控股方，收購價格為2250萬美元。“霸菱選擇這個時候退出是其投資基金的性質(zhì)決定的，并不是一個好時機，”林猷澳稱，“即便如此，霸菱退出時獲利甚豐。”

　　無疑，快樂蜂的入主有足夠的理由讓林猷澳產(chǎn)生更多的希望，因為要成為中國第一，麥當勞是必須越過的對手。“快樂蜂是全世界唯一可以在美國本土以外打敗麥當勞的快餐企業(yè)，”林猷澳用盡最夸張的詞匯向記者介紹這位新東家，“而且快樂蜂的總裁是一位菲籍華人，發(fā)展中國市場是他最大的夙愿，對永和大王有文化認同。”

　　林猷澳希望借力的是快樂蜂的快餐管理經(jīng)驗，尤其是擊敗麥當勞的經(jīng)歷?？鞓贩淙胫骱螅篮蛯⒔?jīng)常性的派團隊去菲律賓學習和培訓。目標是在全中國開到1000家店以上，成為中國第一快餐品牌。