森馬服飾的實際控制人分別是邱光和、周平凡、邱堅強、邱艷芳、戴智約，其中邱堅強與邱艷芳是邱光和的兒女，周平凡與戴智約是邱光和的兒媳女婿。

　　森馬董事長邱光和

　　1952年，邱光和出生在一個貧寒的農(nóng)民家庭，父親在他小學畢業(yè)的時候雙目失明。窮人的孩子早當家，邱光和早早便嘗到了生活的艱辛。讀完高中后，邱光和當過4年兵，回家鄉(xiāng)后，當了10年村辦廠廠長。

　　也就在這個時候，溫州民營經(jīng)濟開始蓬勃發(fā)展。一方面為了改善家庭的生活條件，另一方面則是對市場的一次試水，1984年，他和兩個朋友一起創(chuàng)辦了甌海婁橋工貿(mào)公司。這一次嘗試讓邱光和意識到了自己的經(jīng)商天分。1988年7月，邱光和看準市場，創(chuàng)辦了甌海家用電器公司，鼎盛時期在溫州的銷售網(wǎng)點達到80多家，1993年時，這家公司的年銷售額已達1億多元。這段經(jīng)歷為邱光和完成了創(chuàng)業(yè)階段的原始積累。

　　然而，創(chuàng)業(yè)之路總不會一帆風順，1994年，一場臺風席卷了邱光和200多萬的電器庫存，這一變故為邱和光的家電之路畫上了一個休止符。收拾殘局之后，頭腦靈活的邱和光馬不停蹄，為自己選擇了房地產(chǎn)，在鄭州開始了房產(chǎn)商的生涯。禍不單行，邱和光的房產(chǎn)之路最后以虧損告終。

　　痛定思痛，但邱和光并沒有氣餒，仍然審慎地思考著自己的未來。彼時，中原地區(qū)服裝銷售市場的繁榮景象吸引了邱和光的注意。當他了解到一個名牌服裝兩年的地區(qū)代理權(quán)就要價120萬元時，他看到了商機。為此，他做了深入的市場調(diào)查，在一番深思熟慮之后，1996年，森馬集團的前身溫州森馬企業(yè)有限公司成立，1997年3月，第一批“森馬”牌休閑服裝開始進入人們的視線。

　　邱和光將新的事業(yè)精準地定位在品牌休閑服上。他認為，外國休閑服已成為大眾時尚，這是一個信號，也是國內(nèi)服裝市場的一個趨勢。這一次選擇，市場回報了邱和光一個大滿貫。森馬服飾的前身溫州森馬童裝成立于2002年2月，注冊資本為200萬元，前后經(jīng)過5次增資，至2009年12月，注冊資本變?yōu)?0000萬元。

　　輕資產(chǎn)模式是森馬服飾在7年之內(nèi)實現(xiàn)300倍高增長的關(guān)鍵。

　　從產(chǎn)品設(shè)計到最終的零售終端，森馬服飾將其森馬和巴拉巴拉兩個品牌的面輔料、成衣生產(chǎn)全部外包給加工企業(yè)，渠道以加盟為主、直營為輔，自己專注于高附加值的產(chǎn)品設(shè)計、品牌運營、加盟招商、渠道管理等環(huán)節(jié)。截至2010年底，森馬、巴拉巴拉品牌分別與248、157家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。在銷售終端方面，截至2010年底，森馬在全國共有6683家店鋪，其中直營店僅270家，而加盟店為6413家，占比達96%。

　　目前，森馬已形成了以溫州總部為管理中心與配送基地，上海為研發(fā)、物流基地，廣東、平湖為生產(chǎn)基地的業(yè)務(wù)布局，營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國各地。2008-2010年，森馬年收入復合增長率達到37%，凈利潤復合增長率達到50%。2010年底，森馬收入達到62億元，凈利潤達到10億元。目前，森馬服飾的兩個品牌中，森馬以1.0%的市場份額成為國內(nèi)第二大休閑服飾品牌，僅次于美邦;巴拉巴拉更以1.1%的市場份額成為國內(nèi)童裝第一品牌。

　　上市為森馬服飾戴上了耀眼的光環(huán)，也為邱光和家族的創(chuàng)富之路添上了濃墨重彩的一筆。森馬服飾的實際控制人分別是邱光和、周平凡、邱堅強、邱艷芳、戴智約，其中邱堅強與邱艷芳是邱光和的兒女，周平凡與戴智約則是邱光和的兒媳女婿。上市后，由于家族持股比例為84.13%，邱光和家族身家為350億元。

　　2009年開始，森馬與麥肯錫合作，即制定了五年戰(zhàn)略目標，預期到2014年，公司的終端銷售將突破350億元，成為中國第一和世界前20強多品牌服飾集團。