巴拉巴拉

　　溫州休閑品牌森馬用9年時間打造出一個成功童裝品牌——巴拉巴拉，而隨著森馬服飾2011年3月在深交所成功上市，作為一個多品牌運營的成功案例被頻繁商業(yè)解讀之時，巴拉巴拉的成功再次引起業(yè)界對多品牌發(fā)展的思考，復制過去的成功經驗是不是多品牌發(fā)展的一條便捷之路?巴拉巴拉總經理徐波認為，不要陷入多品牌發(fā)展的陷阱，復制過去的成功經驗來做新品牌，會發(fā)生定位上的紊亂。

　　來自2010年的數(shù)據(jù)顯示，在1000億童裝市場份額中，巴拉巴拉的市場占有率穩(wěn)居前列，巴拉巴拉成功向世人證明了小童裝也能做出大事業(yè)。近期來自財經界的研究數(shù)據(jù)預測，森馬將是A 股最好的童裝投資標的，旗下巴拉巴拉為行業(yè)龍頭，憑借品牌及渠道領先優(yōu)勢，有望保持 30%—50%復合增長。

　　2002年，小荷才露尖尖角的童裝市場引起了董事長邱光和的關注，當年森馬進行了第一次品牌延伸—主營兒童服飾的巴拉巴拉品牌問世，目標客戶群定位為注重時尚、關注品質的小康及中產家庭，產品線涵蓋3-12歲中童、小童服飾及童鞋等品類。森馬由此成為國內為數(shù)不多的建立了多品牌運作平臺的服裝企業(yè)?？紤]到休閑服飾和童裝的差異性，森馬以兩大事業(yè)部分別運營森馬和巴拉巴拉品牌，并委任徐波擔任總經理運營巴拉巴拉品牌。

　　在徐波的運作下，巴拉巴拉發(fā)展迅猛，不到兩年的時間就創(chuàng)造了過億產值;2005年，銷售額突破3億;2007年，又被評為“中國名牌產品”、“中國十大童裝品牌”;2011年又被認定為“中國馳名商標”。如今，巴拉巴拉已經穩(wěn)坐本土童裝品牌的頭把交椅。

　　巴拉巴拉創(chuàng)造了童裝發(fā)展的奇跡，它的成功帶動了很多企業(yè)開始掘金童裝市場，僅在巴拉巴拉的老家浙江，飲料巨頭娃哈哈就推出娃哈哈童裝、美特斯邦威旗下的ME&CITY大推Kids系列、皮鞋巨頭康奈推出三點水童裝、休閑服品牌拜麗德創(chuàng)建了棵棵樹……，在全國服裝市場，成人鞋服企業(yè)涉足童裝市場的案例數(shù)不勝數(shù)。究其原因，除了童裝市場有巨大的上升潛力吸引一批企業(yè)前仆后繼之外，森馬涉足童裝，用9年時間打造出巴拉巴拉這樣一個成功童裝品牌的案例似乎也起到風向標的作用。

　　不可置疑，巴拉巴拉的成功和有著森馬這樣優(yōu)良的母體平臺關系巨大。徐波從森馬品牌出來主理巴拉巴拉品牌之初，就借鑒了森馬休閑服成功的虛擬經營模式，公司主抓設計研發(fā)、營銷、品牌建設，生產則委托加工。巴拉巴拉也因此成為率先采用虛擬經營模式的童裝品牌。但是童裝自有其一套運營規(guī)則和市場規(guī)律，在這一點上徐波深有體會，從成人休閑裝轉做童裝，很多路子都需獨自摸索。

　　獨特氣質才能做不一樣的品牌，從一開始徐波就為巴拉巴拉摸索出一條差異化的道路，從渠道、產品及推廣方面都和傳統(tǒng)童裝品牌有所區(qū)別。

　　渠道方面，巴拉巴拉走了當時童裝品牌沒走的專賣店渠道，甚至開出了社區(qū)店、店中店。徐波認為，渠道建設上考慮消費者的便利性才是最重要的，隨著消費者購買力的提高，服裝可以像開便利店一樣開店，除了在商場開設專柜，專賣店具有足夠的伸縮度和自由度。

　　“小孩子也有多樣的需求，要尊重孩子的個性選擇。”當很多童裝品牌的產品還在圍繞卡通圖案打轉時，巴拉巴拉的服裝已經有了成人的味道，簡潔、舒適而有國際感。價格上，童裝價位兩極分化，要么在商場賣，價位偏高，要么在街邊賣，價格低品質沒保證，巴拉巴拉走了大眾定價的路線。綜合以上差異化操作，其實看得出徐波瞄準的是一個中高購買力階層的需求，那就是中產階級的需求，他們需要有品質、品味、時尚而價格合理的大眾化品牌。

　　“作為后起之秀，要解決好定位問題，走非常明確的差異化路線塑造品牌。”差異化是徐波一再強調的品牌發(fā)展密碼。國際化是巴拉巴拉差別于國內其他童裝的重要體現(xiàn)，巴拉巴拉以國際化的品牌形象來滿足對品牌要求日益國際化消費者，從產品設計、賣場時尚設計、到品牌傳播都整合了全球一流的資源，而國際化的形象也讓巴拉巴拉從眾多國內品牌群落中脫穎而出。{page_break}

　　巴拉巴拉總經理

　　徐波先生

　　Q：記者

　　A：徐波

　　Q：如何看待童裝市場的潛力?

　　A：中國市場的廣度能夠支撐起50億、100億年產值的服裝企業(yè)，童裝品牌應該把自己置身于整個服裝市場，和其他服裝品類在一個市場里競爭。成人裝的單個店鋪能夠月銷售三、四百萬，童裝為什么不可以?童裝一定會像成人裝一樣，出現(xiàn)出類拔萃的品牌，誕生銷售百億的企業(yè)。

　　Q：面對這么大的市場潛力，國內品牌還需要做出哪些調整以跟得上市場的變化?

　　A：國內品牌需要投入更多精力研究消費者變化中的需求，要更加理解消費者，并以此為基礎思考品牌定位;還要提升終端門店的建設。早期很多生產型企業(yè)轉型做童裝品牌，要把生產規(guī)模上的優(yōu)勢轉化為生產附加值的優(yōu)勢，就需要學習國際品牌的精益化管理經驗，比如國際品牌有很細分的品類管理、清晰的年齡定位、版型、尺碼的細分，并且國際品牌很善于資源整合，國際化的采購、供應鏈的整合等。

　　Q：您認為品牌的當務之急是“把握變化中的消費者需求，并以此為基礎思考定位”，那么現(xiàn)在的孩子們有什么需求?

　　A：孩子們需要被理解、被尊重，父母不要禁錮孩子，要增加他們的生活體驗，這也是巴拉巴拉新店鋪打造成“孩童探索樂園”的出發(fā)點。

　　Q：巴拉巴拉的成功讓很多人看到童裝市場的機會，很多成人裝品牌也開始做童裝，您怎樣看待這個問題?

　　A：多品牌的成功不容易，很多人認為把過去的成功經驗拿過來做就很容易成功，其實這是一個陷阱。創(chuàng)立一個新品牌必須要解決好文化、定位的問題，在定位基礎上再考慮什么能夠共享，什么不能共享，否則就會定位紊亂。巴拉巴拉從一開始就有清晰的定位，在這個基礎上走差異化的發(fā)展道路，而不是從一開始就考慮共享什么資源。對于品牌來說怎么盈利才是關鍵，只有摸索出一條持續(xù)的、優(yōu)化的、可持續(xù)盈利的模式才是關鍵。

　　Q：上市后，巴拉巴拉在運營層面的規(guī)劃?

　　A： 在品牌建設方面會加大投入力度，花力氣去研究消費者需求，整合更豐富傳播資源與消費者交流;通過募集資金項目的實施，可以購買核心商圈店鋪資源，進一步擴大和提升渠道控制力;在信息化項目上的投入，加強了物流快速配送、信息管理和傳遞的能力，有助于企業(yè)整體競爭力提升;再一個就是在人才力量構建，特別是研發(fā)、設計方面的核心人才培養(yǎng)和引入。