被外界看空時，掌門人沒有負(fù)面新聞似乎都不可思議。

　　“有些人說我們不行了，他們只盯著短期的數(shù)字看。轉(zhuǎn)型不是喊口號，這么大的戰(zhàn)略布局總要一步步推進和實施。”這是51歲的張近東少有的表露出強烈個人情緒的時刻。

　　2014年一季度，蘇寧云商凈利潤首季虧損(凈利潤-4.3億元)，股價急劇走低，跌去近三成。

　　由此，外界關(guān)于“蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型擱淺”的論調(diào)甚囂塵上。在《英才》記者再次造訪蘇寧總部時，這種質(zhì)疑聲正達到頂峰，來自業(yè)界坊間以及媒體對蘇寧轉(zhuǎn)型冠以的“失敗”、“擱淺”等詞匯，深深刺激到了蘇寧董事長張近東。

　　在很大程度上，外界的看空并不僅僅來自于蘇寧自身的轉(zhuǎn)型調(diào)整，還因為中國零售行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，已經(jīng)發(fā)生了重大的格局變化。過去三兩年里，阿里巴巴、京東商城的狂飆猛進，騰訊、百度，以及垂直電商們的磨刀霍霍，搶奪走了太多的注意力，以至于將國美甩下幾條街的蘇寧似乎在被邊緣化。

　　眼下，得騰訊相助的京東商城和王朝已現(xiàn)的阿里巴巴，正裹挾著資本力量登陸美國股市，以IPO開啟又一輪“無所不能”的增長。這對張近東來說，會是怎樣一番滋味呢?

　　“這是好事，IPO會讓電商更加規(guī)范和透明。”張近東如此回答《英才》記者。

　　曾有周圍人勸張近東補其他電商的長處，張近東回言：別人的長處，蘇寧學(xué)了也很難超越，反而容易丟掉自己的長處。“現(xiàn)在，我們是目標(biāo)明確、路徑清晰，跟過去摸著石頭過河的發(fā)展階段不同了，更不可能失掉自己的長處。”

　　5月8日，2014蘇寧云商投資者交流會現(xiàn)場，張近東向200余家投資機構(gòu)和個人放言：“蘇寧最艱難的時候即將過去，我們已經(jīng)看到了從彎道轉(zhuǎn)向直道的曙光。因為蘇寧在向O2O全渠道零售商轉(zhuǎn)型的步伐走在了全行業(yè)最前列，仍是這一波新商業(yè)浪潮的引領(lǐng)者。”

　　這樣的表述，并不只因為張近東是一個天生的英雄主義者，還因為他篤定O2O才是未來商業(yè)的終極形態(tài)—早在十多年前，蘇寧就提出過線上線下的融合模式。

　　實際上，從去年O2O概念一路升溫以來，種種跡象正在印證張近東的判斷。步步高、漢光百貨等開啟了自建線上商城之路;阿里巴巴則借銀泰百貨經(jīng)營數(shù)年的銀泰網(wǎng)向線下滲透;快客、良友等連鎖便利店成為京東商城的線下“觸角”;王府井百貨、天虹商場等則引“微信”入室，期待移動突圍;更有無數(shù)小微零售商團聚在百度旗下……

　　相比之下，蘇寧這個過去20多年里與老對手國美的貼身纏斗中成長起來的行業(yè)老大，其自“下”而“上”的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，尤顯決絕。過去幾年，蘇寧不遺余力，先后進行了上線易購電商、“去電器化”、開展全品類擴張……

　　2013年的一系列戰(zhàn)略動作，亦在蘇寧內(nèi)部掀起了一場更強勁的變革風(fēng)暴：更名“蘇寧云商”、調(diào)整管理架構(gòu)、開啟雙線同價、啟動開放平臺、進行門店改造、推行文化革新……以此為蘇寧制訂了一個O2O的全渠道經(jīng)營和線上線下開放平臺的“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)零售路線圖”。

　　“蘇寧的這一輪O2O全渠道轉(zhuǎn)型，在全世界商業(yè)史上都沒有先例，沃爾瑪也在探索中，困難之大可以想象”，張近東用一貫的沙啞堅定地說，“我們不能退縮半步，哪怕成為先驅(qū)和先烈”。

　　那么，O2O這條通向未來商業(yè)形態(tài)的競爭中，蘇寧尚處薄弱的流量、生活服務(wù)、支付等線上環(huán)節(jié)如何大舉突破?最為關(guān)鍵的是，張近東如何率領(lǐng)蘇寧18萬員工，將覆蓋全國的1600多家線下門店與蘇寧易購線上商城打通、融合?

　　更徹底的O2O

　　以2013年6月8日啟動“雙線同價”戰(zhàn)略為核心標(biāo)志，蘇寧全面啟動O2O已至一年。業(yè)績見血的陣痛所帶來的種種市場評價，對張近東的轉(zhuǎn)型之路提出了更大挑戰(zhàn)。

　　線上線下同價迅速拉低了蘇寧的平均毛利率水平，這讓一些行業(yè)分析師和媒體樂于拿京東商城和蘇寧云商的經(jīng)營數(shù)據(jù)直接比較，更得出“蘇寧不如京東”的結(jié)論。

　　“我真不知道他們怎么就得出我們失敗的結(jié)論，仔細(xì)看看財報數(shù)字，這根本沒法比較。”張近東向記者直言。據(jù)京東招股書透露，京東2013年銷售收入693.4億元，而蘇寧財報披露同期銷售收入1054億元。業(yè)內(nèi)專家解釋：盡管都定位在線上B2C零售商，但蘇寧易購是蘇寧全渠道零售商的一部分，拿線上的京東和全渠道的蘇寧做直接數(shù)字對比“完全不符邏輯”。

　　雖然，蘇寧為“雙線同價”等策略付出了一些代價，但在張近東看來，蘇寧轉(zhuǎn)型最艱難的階段已經(jīng)過去了，“集團十幾萬人在兢兢業(yè)業(yè)的努力，成效也很明顯”，接下來只需要朝著O2O的戰(zhàn)略堅決執(zhí)行。

　　不得不說，蘇寧易購的成立和高速發(fā)展，是蘇寧O2O轉(zhuǎn)型的前提基礎(chǔ)。蘇寧這場聲勢浩大的全渠道、全品類零售商轉(zhuǎn)型運動則應(yīng)當(dāng)追溯到五年前。

　　五年前，蘇寧全面擊敗老對手國美電器，正式攀上中國零售業(yè)巔峰。也正是在2009年初的這個時間點上，蘇寧網(wǎng)上商城正式更名為“蘇寧易購”。時任蘇寧電器股份有限公司的副總裁金明把與國美爭鋒的線下零售市場比作“陸軍”，而剛嶄露頭角的線上市場則是“空軍”，當(dāng)然，彼時市場環(huán)境仍然是“陸戰(zhàn)為王”。

　　那一年，沃爾瑪營收達到4000億美元，是亞馬遜的20倍。京東商城年銷售額不過60億元，止虧似乎還是遙遙無期的事，沒人會把京東當(dāng)回事。但出人預(yù)料，電子商務(wù)的勢頭比人們想象的快得多。從2010年開始，京東商城大筆融資，發(fā)展飛速，馬云旗下的阿里巴巴也開始把重心從C2C轉(zhuǎn)移到B2C領(lǐng)域，意圖從線上顛覆中國商業(yè)零售的版圖。

　　隨著線下零售業(yè)增長陷入瓶頸，張近東越發(fā)意識到線上渠道已經(jīng)不光是一種補充，而是承載著蘇寧十年繼續(xù)高速增長的驅(qū)動力。“陸軍”地位不可撼動，但“空軍”卻已成為戰(zhàn)局制勝的關(guān)鍵。

　　在經(jīng)歷了一輪美國行和一場持續(xù)數(shù)天的集團內(nèi)部討論會后，張近東祭出了要做“沃爾瑪+亞馬遜”戰(zhàn)略定位，線上3000億元，線下3500億元—“未來的蘇寧，將是科技型智慧型的企業(yè)，到2020年，蘇寧電器還將打造出一個與實體店面等量齊觀的虛擬蘇寧……”

　　從2012年重點發(fā)力后，蘇寧易購很快在用戶數(shù)、日均流量和日均訂單數(shù)上形成關(guān)鍵突破，全年營收從2011年的59億元增長到183.36億，同比增長210%。

　　蘇寧易購也承載著最初蘇寧從電器、3C到全品類零售商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵契機。憑借多年積累的供應(yīng)鏈整合能力、物流售后等后臺服務(wù)體系，蘇寧找準(zhǔn)思路，依托易購全面進入百貨、日用品、圖書、醫(yī)療、教育、金融產(chǎn)品、虛擬服務(wù)等領(lǐng)域。

　　此外，易購相繼引入了凡客、樂蜂、優(yōu)購等垂直電商入住。數(shù)據(jù)顯示，到2012年底易購的SKU數(shù)量已經(jīng)達到150萬件，并仍處于高速增長中。

　　不只在線上，這場全品類擴張的內(nèi)部圈地戰(zhàn)役也被引入線下。順著線下零售業(yè)發(fā)展趨勢，蘇寧直接打造了Expo超級店，其經(jīng)營品類涵蓋3C、傳統(tǒng)家電、圖書、百貨、日用品、金融產(chǎn)品、虛擬產(chǎn)品等。在張近東的規(guī)劃中，“超級店”是蘇寧“旗艦店+互聯(lián)網(wǎng)”的戰(zhàn)略下線下店的最高形態(tài)。

　　但這“一虛一實”的兩個蘇寧，要打通融合，互為倚仗，形成“一體兩翼”之勢，談何容易，這是需要在內(nèi)里做大手術(shù)。

　　而祭出“雙線同價”的大殺招，則是張近東打造蘇寧O2O融合零售體系標(biāo)志性的一步。“雙線同價不是簡單的把價格拉到一致，我們是想通過這個模式為消費者提供一體化一致化的零售服務(wù)，倒逼我們內(nèi)部的供應(yīng)鏈、采購、銷售、后臺，能夠形成統(tǒng)一。”

　　O2O發(fā)展的核心在于消除消費者線上線下的購物體驗瓶頸，為此，蘇寧再次啟動了轟轟烈烈的線下“門店互聯(lián)網(wǎng)化”改造工程。按照規(guī)劃，這種門店將開通免費WIFI、實行全產(chǎn)品的電子價簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，還會利用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費行為，推動實體零售進入大數(shù)據(jù)時代。

　　這一工程在去年已經(jīng)啟動，并初見成效。據(jù)財報數(shù)字，蘇寧2013年可比店面銷售收入同比增加6.36%。不過真正要完成這項工程至少還需兩年功夫。

　　“與天貓等純線上平臺相比，蘇寧的O2O具有天然優(yōu)勢，也走的更徹底。”商務(wù)部電子商務(wù)專家委員會專家陳曙光認(rèn)為，蘇寧實施雙線同價之后，其廣布全國的實體店將成為其實現(xiàn)O2O的前沿陣地。

　　20萬億的大戰(zhàn)場

　　斯坦福大學(xué)的聽眾毫不吝惜的將掌聲送給了張近東。一年前，在美國，一場“蘇寧O2O探索”的主題演講，讓張近東在異國他鄉(xiāng)美好的抒發(fā)了一把自己的理想。

　　與此同時，以阿里、京東為代表的線上電商也正在如火如荼的攪動起一場O2O的模式大討論—結(jié)論是線下賣場與線上平臺不應(yīng)再掐架，而應(yīng)加速融合，共謀20萬億的大市場。

　　也許存在技術(shù)劣勢，但這場O2O探索運動，中國公司的勢頭并不遜于他們的歐美同行。全世界內(nèi)廣受贊譽的全渠道運營代表、也是線上線下整合典范的梅西百貨，在2013年有30億美元的銷售額來自線上網(wǎng)站，但占比仍不過9%，這一數(shù)字還不如蘇寧。

　　當(dāng)然，就目前的競爭格局而言，蘇寧的對標(biāo)對象選擇阿里和京東應(yīng)該更合適。只不過，在O2O的形成過程中，蘇寧是“自下而上”，阿里、京東則是“自上而下”的。

　　京東的O2O線下擴張動作稍晚。去年底，回國沒多久的劉強東(微博) 、召集京東數(shù)十位高管在北京郊區(qū)封閉開會，最終拍板將O2O確定為2014年的重大戰(zhàn)略之一。劉強東的O2O邏輯是：京東聯(lián)合多家ERP供應(yīng)商，為線下店改造信息系統(tǒng)、商品系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、支付系統(tǒng)以及會員體系;然后京東通過線上收集訂單，線下利用自己的物流能力為實體店提供配送服務(wù)。

　　今年4月，繼此前與山西唐久便利店展開合作之后，京東宣布與快客、好鄰居、良友等線下便利店達成了合作，覆蓋15座城市，11000多個店面。

　　相比之下，由于有淘寶、天貓這兩個最大的電商流量平臺，以及“殺手锏”支付寶，阿里巴巴在O2O方面占據(jù)了不少優(yōu)勢。它的O2O戰(zhàn)略構(gòu)想是通過二維碼和支付寶，打通流量、會員體系、支付體系乃至最終的商品，并希望覆蓋中國10億以上銷售額、100家以上門店的所有零售企業(yè)。

　　阿里打造的“樣品間”是銀泰百貨。3月底，阿里巴巴集團宣布將以53.7億元港幣對銀泰商業(yè)進行戰(zhàn)略投資。雙方將打通線上線下的未來商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施體系，全面打通會員體系、支付體系，同時將實現(xiàn)商品體系對接。

　　另一個值得關(guān)注的“介入者”則是擁有微信的騰訊。憑借微信平臺接近4億的活躍用戶，騰訊擁有移動互聯(lián)網(wǎng)上最大的粘性流量，吸引了上品折扣、天虹商場、王府井百貨等很多傳統(tǒng)零售企業(yè)的“投靠”。

　　相比之下，蘇寧在線上入口方面處于劣勢。O2O研究專家黃淵普向《英才》記者分析到“僅依靠易購、易付寶、PPTV、滿座網(wǎng)還不足以在這場競爭中贏得先機，畢竟蘇寧在線上處于劣勢，也許蘇寧應(yīng)該繼續(xù)通過收購增強布局和人才底蘊。”

　　以并購的方式控制線上資源，這個思路的確很合一些巨頭公司的胃口。比如沃爾瑪，僅僅在過去一年中，沃爾瑪就連續(xù)收購了社交新星TastyLabs公司、數(shù)據(jù)分析Inkiru公司、電子商務(wù)開發(fā)平臺OneOps公司以及網(wǎng)站性能優(yōu)化公司Torbit等科技企業(yè)，同時也招攬了不少優(yōu)秀的工程師。

　　在國內(nèi)，阿里巴巴集團相繼收購和入股了高德地圖、快的打車、陌陌、美團網(wǎng)等公司，不僅搶占了一線的“入口”資源，更為其上市募資攤大了“盤子”。相形之下，蘇寧的并購仍然顯得保守。

　　不過，擁有強勢的“線上”資源也不過是O2O戰(zhàn)略的一個部分，線上線下最終的融合實際上是要建立一個更大的商業(yè)信息流轉(zhuǎn)平臺，其中包括營銷信息、客戶信息、商品信息、訂單信息、物流配送、服務(wù)信息等內(nèi)容的綜合流轉(zhuǎn)，同時也需要與企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)平臺進行對接、改造和優(yōu)化。這對很多粗獷經(jīng)營模式成長起來的傳統(tǒng)零售商而言，是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　IBM大中華區(qū)電子商務(wù)戰(zhàn)略總監(jiān)毛春景向《英才》記者表示，“大多傳統(tǒng)零售商由于起步晚，已經(jīng)錯過了最佳時機，不過這并不意味著他們失去了機會。畢竟，這是一種全新的商業(yè)形態(tài)，還處于初級階段，未來機會仍然廣闊。”

　　現(xiàn)在，已經(jīng)沒有多少人會懷疑蘇寧轉(zhuǎn)型的決心，但在線上電商風(fēng)頭正勁之時，蘇寧有沒有足夠的底蘊和能力在B2C電商市場搶下更大份額，同時借1600家門店的互聯(lián)網(wǎng)改造完成獨一無二的O2O全渠道布局，局外人似乎在替張近東捏著把汗。

　　“最多到今年三季度，我相信所有人都會看到蘇寧嶄新的面貌。”對于殊途同歸的競爭，張近東的回應(yīng)顯然是胸有成竹。

　　戰(zhàn)略業(yè)績?yōu)楹文限@北轍

　　自2013年初更名以來，蘇寧云商的股價經(jīng)歷了一場過山車式的大震蕩，從高至14.33元的高點，到五六元的低點，股價的大起大落間則是投資者對蘇寧云商未來發(fā)展?fàn)顟B(tài)的不確定。

　　“這兩年正處于整個行業(yè)的高速變革期，蘇寧轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思路、打法以及應(yīng)對激烈競爭的各種手段，都是在不斷變化中完善起來的，其間難免遭遇一些成長的代價。”在黃淵普看來，蘇寧面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的路徑仍然有不少的坎要邁。

　　比如，在蘇寧易購全力擴張、大舉開放的全品類圈地戰(zhàn)背后，一些問題也開始暴露出來。其中最重要的一點是不同品類的玩法并不相同，甚至大相徑庭。

　　“3C就是打熱銷品，可以玩庫存周轉(zhuǎn);服裝、百貨則是百花齊放，必須走季節(jié)組合;母嬰的核心是供應(yīng)鏈關(guān)系;更不用說‘零錢寶’、‘云信’等純互聯(lián)網(wǎng)玩法……這些都是完全不同的運營方式，而這些遠超出蘇寧原有的資源組織流程和管理經(jīng)驗。”一位不愿具名的電商觀察人士向《英才》記者表示。

　　張近東也將戰(zhàn)略方向和業(yè)績出現(xiàn)的南轅北轍歸因于“缺少聚焦”。在5月8日面對投資者的發(fā)問時，張近東以蘇寧確立三個新的聚焦點—“鞏固大家電、凸顯3C、培育母嬰”，作為應(yīng)答。

　　大家電一直以來都是蘇寧的傳統(tǒng)優(yōu)勢品類，蘇寧的想法是通過與家電廠商的戰(zhàn)略合作、包銷定制、售后服務(wù)和二三線城市的拓展等策略進一步鞏固，并繼續(xù)拉開與對手的差距;而作為傳統(tǒng)的流量重心，3C產(chǎn)品無論在線上線下都是引流能力超強的品類，其重要性與日俱增。

　　讓投資者有些意外的是，蘇寧確立的未來第三個拳頭品類是母嬰。為此，蘇寧5月在北京為紅孩子舉行了十周年慶，同時首次發(fā)布明確的戰(zhàn)略規(guī)劃：給予其更大自主經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，并為其提供后臺資源的全力支持;預(yù)計2014年新開8家實體店，年底SKU增至50萬。蘇寧希望藉此確立紅孩子母嬰市場第一品牌的地位。

　　“不得不說這是一步妙棋”，易觀國際分析師李超對《英才》記者稱，“除了母嬰市場本身廣闊的空間，此舉有效完善蘇寧現(xiàn)有的消費群體結(jié)構(gòu)，同時與電器3C、日用百貨品類形成有效互補。”

　　相比全品類擴張，外界對“雙線同價”策略帶來的負(fù)效應(yīng)更為敏感。

　　有評論認(rèn)為，同價策略從某種程度上打破了原有利益體系，但蘇寧卻沒有新的補償機制，導(dǎo)致一部分供應(yīng)商與競爭對手走的更近。

　　張近東顯然并不這么認(rèn)為，“蘇寧與供應(yīng)商的關(guān)系不是談判對手的關(guān)系，雙方的利益是要共同去了解和把握用戶需求、運營市場、服務(wù)用戶。蘇寧將改變過去以談判博弈為主導(dǎo)的模式，向以用戶需求為驅(qū)動的商品合作模式轉(zhuǎn)型。”

　　而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，社會化營銷的手段也為蘇寧提供了現(xiàn)實條件—蘇寧希望通過對長期積累的會員資料、訪問流量、訂單信息等大數(shù)據(jù)進行深入挖掘，實現(xiàn)精準(zhǔn)的需求預(yù)測與訂單驅(qū)動，創(chuàng)造創(chuàng)新包銷訂制、團購預(yù)售等新的互聯(lián)網(wǎng)零售玩法。

　　基于供應(yīng)鏈深層次變革，蘇寧相繼推出了“手機家族計劃”、“S-TV計劃”、“S+空調(diào)”等項目，均取得了不錯的反響，TCL么么達手機、美圖手機的搶購一度掀起了市場熱潮。借此機會，蘇寧希望能和重要供應(yīng)伙伴建立全新的合作模式，比如與三星等一些供應(yīng)商積極謀劃成立獨立的聯(lián)合事業(yè)部，從用戶群體、產(chǎn)品需求、訂單預(yù)測、聯(lián)合推廣等方面綜合管理，打通全價值鏈。

　　與投資者關(guān)系，可以增加溝通以樹立投資者信心;與供應(yīng)商關(guān)系，可以通過深層合作來捆綁利益;但對于用戶而言，任何一個細(xì)節(jié)所帶來的用戶體驗，都可能導(dǎo)致用戶關(guān)系的破裂。

　　實際上，一段時間以來，用戶體驗一直是蘇寧易購最被詬病的問題。

　　在發(fā)展早期，由于易購體系大部分還是獨立重建，實行自主采購、獨立銷售、共享物流的運營機制，在品類擴張、技術(shù)體系和物流網(wǎng)絡(luò)方面難以得到足夠支持。

　　而同期京東、天貓則體系相對成熟，重心明確，增長迅猛。哪怕在易購總裁李斌的帶領(lǐng)下維持了不俗的增速，但在一些考驗功夫的細(xì)節(jié)上難以照顧周全，也給不少人留下了易購“體驗差”的印象。