去年，中國零售業(yè)經(jīng)歷了一場從表面到理念的O2O模式轉(zhuǎn)型。不過，行業(yè)性的變化短時間內(nèi)注定是完成不了的，一直到今年，這一場“革命”還在持續(xù)。對手仍舊沒有太大變化，依舊是實力強大的電商;環(huán)境也并無太多起色，消費需求沒有根本性改善。

　　  但值得肯定的是，在這半年里，零售企業(yè)對于O2O轉(zhuǎn)型已經(jīng)有更為理性的認識，企業(yè)的并購主力以及對象均發(fā)生變化。

　　  在經(jīng)歷了較長時間的經(jīng)營低潮期后，零售行業(yè)的變革路徑自2014年已逐漸清晰——在業(yè)界看來，零售行業(yè)將先破后立，這輪變革有望給整個行業(yè)帶來新的發(fā)展機遇。

　　  全渠道概念興起

　　  去年，O2O概念一下子攪沸了整個零售界，且不說這是否為那些積極參與其間的商家?guī)砹藢嶋H效益，單是這波概念就讓這些企業(yè)著實火了一把，股價的大漲即是 最好的證據(jù)。不過，今年以來，這樣的形勢已有些許變化，與消費者真正實現(xiàn)對接的“全渠道”概念又成為了另一焦點。

　　  百貨行業(yè)龍頭大商股份就在2013年年報中指出，2014年及未來一段時間影響零售業(yè)的不利因素不會發(fā)生根本性變化，電子商務(wù)的崛起與刺激將推進大型實體零售商向全渠道零售商轉(zhuǎn)型。

　　  此外，記者注意到，步步高董事長王填此前也公開指出，步步高集團未來要像萬達集團一樣，做真正意義上的全業(yè)態(tài)、全渠道運營商。去年末，步步高上線了電商平臺，在其看來，在構(gòu)建O2O閉環(huán)時，步步高全業(yè)態(tài)布局下的消費場景將成為自己的優(yōu)勢。

　　  對于零售業(yè)的O2O模式，事實上爭議一直存在，甚至有觀點直指這樣的模式實則是偽命題，企業(yè)多是借概念進行炒作。比如，上海海鼎信息副總經(jīng)理邱浩就曾公開 指出，多數(shù)企業(yè)家明白O2O是一個偽命題，零售企業(yè)要做的是順勢發(fā)展全渠道。在他看來，“中國炒熱的O2O，其實在世界范圍稱之為全渠道管理。”

　　  事實上，有很多企業(yè)已經(jīng)深刻意識到，簡單的“實體店+網(wǎng)購”絕對不是所謂的O2O，而全渠道零售模式才是零售企業(yè)需要的創(chuàng)新，也是實體店的出路。

　　  有業(yè)內(nèi)人士這樣定義全渠道：可實現(xiàn)多種訂購平臺、付款方式、提貨方式的任意選擇，線上線下無縫集成的零售模式。據(jù)悉，全渠道零售模式的精髓是通過下單-支 付-配送環(huán)節(jié)的不同搭配以形成32種訂購模式：下單渠道可以選擇自己/合作方的PC網(wǎng)絡(luò)/門店/電話/手機，支付渠道可以選擇在線自助/就近門店付款，配 送方式可以選擇門店自提/配送上門。

　　  不過有業(yè)界人士表示，構(gòu)建“全渠道”知易行難，并非借助微信、微店等工具就能實現(xiàn)。企業(yè)需具備六個核心能力：銷售點、商品、促銷、支付、會員以及配送，與此同時，成本和人才也是重要因素。

　　  IBM大中華區(qū)零售方案總監(jiān)林守常此前在某論壇上公開表示，全渠道需要定位三個方面：建立數(shù)字化基礎(chǔ)、建立一個新的顧客互動模式、傳遞全渠道品牌體驗。“全渠道一定要從客戶落實，不能只看技術(shù)。”

　　  此外，盡管零售商們在線上線下聯(lián)動的理解上已經(jīng)有了變化，但值得注意的是，“全渠道”不是零售業(yè)終極取勝之道。全渠道的真正目的是尊重顧客習(xí)慣，順應(yīng)進化趨勢，在成本可控范圍內(nèi)持續(xù)優(yōu)化商品與服務(wù)，進而實現(xiàn)顧客滿意和銷售增長。

　　  電商尋落地

　　  今年以來，為發(fā)展全渠道模式，不僅僅是線下實體零售商在不斷努力，電商企業(yè)也在積極探索。以京東為例，上半年，京東與逾15座城市的1萬家便利店全面推動了線上線下合作。

　　  對便利店來說，合作更大的意義在于全渠道模式創(chuàng)新。不過，在業(yè)界人士看來，這種合作對京東更為有利，因與便利店合作可以使京東展開線下平臺業(yè)務(wù)，并可實現(xiàn) 難度較高的商超品類管理。更有觀點指出，這樣的合作可以充分發(fā)揮京東的信息系統(tǒng)優(yōu)勢，在整合大量實體網(wǎng)點后，京東未來可能將其打造成本地生活服務(wù)平臺。

　　  今年4月份，1號店也宣布了與山西美特好正式達成戰(zhàn)略合作，美特好將在1號店開設(shè)網(wǎng)上旗艦店，同時開放其所有線下門店進行營銷推廣和末端配送。有分析指出，通過此次合作，1號店可以借此整合線下資源，優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。

　　  另一個典型案例是阿里巴巴入股銀泰。自去年“雙11”首嘗線上線下合作模式甜頭之后，今年3月份，阿里宣布將以53.7億港元對銀泰商業(yè)進行戰(zhàn)略投資，雙方將打通線上線下的未來商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施體系，并將組建合資公司。

　　  很多人都認為，這是一個屬于電子商務(wù)的時代，那為何這些知名電商要反其道而行之，開始鋪設(shè)實體渠道呢?

　　  在業(yè)界看來，阿里入股銀泰模式主要是為了線下導(dǎo)流，而無論是“京東+京久便利店”還是“1號店+美特好”，都是通過線上與線下的合作，整合供應(yīng)鏈和優(yōu)勢資源，解決電商最后一公里的配送難題，實現(xiàn)線上線下聯(lián)動。

　　  即便做法比較特殊的順豐，其嘿店模式雖然與一般的線上線下互動模式不同，但其實質(zhì)則是虛擬店的實體化。模式的核心就是體驗，通過客戶體驗把客流從線下引到 線上。據(jù)悉，5月18日，順豐速運首批518家“嘿客”便利店開張迎客。除青海、西藏以外，在全國各省市自治區(qū)均有覆蓋。

　　  記者注意到，一直以來，體驗都是實體零售商抵御電商的制勝法寶。在諸多產(chǎn)業(yè)中，電子商務(wù)雖然足夠快捷、便利，但是脫離了實體店鋪，在某些 并非標準化的產(chǎn)品上，消費者往往被產(chǎn)品是否符合預(yù)期等問題困擾，而實體店的可體驗特性則可完美解決這些問題。