耐克再也不是體育營銷行業(yè)中的毛頭小子，它推行了更嚴格的管理制度，經(jīng)營業(yè)績也在節(jié)節(jié)攀升   

     耐克公司的“創(chuàng)新廚房”（Innovation Kitchen）設計室坐落于一幢造形考究的4層建筑中，從許多方面來看，能讓人聯(lián)想起公司的初創(chuàng)時期。耐克公司的總部位于俄勒岡州的比弗頓市，占地面積達70公頃，總部大樓是一幢名為米婭·漢姆（Mia Hamm）的建筑，創(chuàng)新廚房就位于大樓一層。耐克公司之所以能在價值350億美元的運動鞋行業(yè)中脫穎而出，是因為有了耐克運動鞋，而創(chuàng)新廚房正是耐克運動鞋的誕生地。在這個以運動鞋為工作中心的智囊團里，設計師們從各個領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)作靈感，從愛爾蘭風格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圓弧線，無所不包。辦公室的一面墻壁上展示著耐克公司曾經(jīng)制作的每一雙喬丹籃球鞋（Air Jordan），而工作間里則堆滿了新款運動鞋的設計草圖。創(chuàng)新廚房對絕大部分來訪的客人、甚至是大多數(shù)耐克公司的員工來說都是禁區(qū)。公司用諧謔的口吻在大門的標示牌上寫道：“廚房重地，閑人免進。”   

     大約20年前，耐克公司的明星設計師廷克·哈特菲爾德就是在這里設計出了喬丹鞋，這也是有史以來最暢銷的一款運動鞋。目前，哈特菲爾德和他的團隊正在核算耐克公司在2004年雅典奧林匹克運動會上所取得的成果。他們?yōu)檫@屆奧運會制造了一系列超級跑鞋，其中既包括為短跑運動員設計的“Monsterfly”，也包括為長跑運動員設計的“Air Zoom Miler”跑鞋，前者是一款外形獨特、充滿魅力的短跑釘鞋。作為一家全球化的公司，耐克公司為世界各地的運動員提供贊助。這些運動員在雅典奧運會上取得了輝煌戰(zhàn)績，其中包括50枚金牌;1500米長跑比賽中，摩洛哥選手希沙姆·奎羅伊奪得了金牌，肯尼亞選手伯納德·拉蓋特獲得銀牌，葡萄牙選手魯伊·席爾瓦取得了銅牌。所有這些運動員穿的都是“Air Zoom Miler”跑鞋，而美國短跑運動員肖恩·克勞福德穿著耐克公司的“Monsterfly”摘取了男子200米短跑比賽的金牌。此外，耐克公司的裝備在公眾注目的比賽中同樣表現(xiàn)出眾。男子百米賽跑的前4名選手所穿的運動鞋上均有那個著名的彎鉤標志。   

     樹立權(quán)威   

     然而，耐克公司最引人入勝的故事并不是發(fā)生在比賽場上。生性鹵莽的耐克公司曾經(jīng)以蔑視頂尖水平的體育賽事而聞名，但是現(xiàn)在這家擅長游擊戰(zhàn)術(shù)的公司卻開始反其道而行之。8年前，耐克公司在神不知鬼不覺的情況下，把公司的巨型彎鉤標志搬進了亞特蘭大的籃球賽場，向這次比賽的贊助商Champion［莎拉-李公司（Sara Lee Corp）下轄的一個品牌］發(fā)動了偷襲。當攝影師把攝像機鏡頭搖向觀眾看臺時，電視觀眾清清楚楚地看到了耐克公司的巨幅標志，而Champion卻在這次比賽中一無所獲。耐克公司甚至向美國奧運代表團報名，要求成為4年后美國奧運代表團參加北京奧運會的正式贊助商，此外，耐克公司已經(jīng)開始逐漸收斂自己的反權(quán)威態(tài)度。原因非常明了：當談到體育市場營銷時，耐克公司本身就是權(quán)威。30年前菲利浦·奈特創(chuàng)建了耐克公司，他曾在田徑運動會上推銷汽車后備箱中的運動鞋。2004財年，耐克公司的營業(yè)額已經(jīng)超過120億美元，此時的耐克公司終于發(fā)展成熟。   

     比爾·鮑爾曼是俄勒岡大學的田徑教練，他與奈特一起創(chuàng)建了耐克公司。充滿創(chuàng)新精神的鮑爾曼悉心研究妻子的蛋奶烘餅烤模，并最終設計出一種新的運動鞋鞋底。如今，這種創(chuàng)新精神仍然被耐克公司奉為圭臬。然而，在涉及到公司的其他業(yè)務時，情況卻變得截然不同。過去，為了達到提高社會知名度、擴大市場份額的目的，耐克公司的高級經(jīng)理完全憑直覺工作，不惜任何代價、想方設法地利用一切手段，但現(xiàn)在這已經(jīng)成為歷史。耐克公司前任市場營銷主管斯科特·貝德伯里向我們回憶了1987年他向奈特介紹廣告預算時的情形。貝德伯里要求公司把廣告預算從800萬美元增加到3400萬美元，為了讓這個預算獲得通過，他做好了一切準備。然而，奈特卻提出了一個貝德伯里從未考慮過的問題：“我們怎么知道你提出的預算足夠用呢？”結(jié)果，耐克公司當年的廣告開支破天荒地達到了4800萬美元。這家在體育營銷方面充滿創(chuàng)新精神的公司行事莽撞，它一直保持著一擲千金的辦事風格。去年，耐克公司與著名籃球運動員勒布朗·詹姆斯簽訂的價值9000萬美元的廣告合同就是這方面的最好例證。但是在脫胎換骨后的耐克公司里，你很少再會看見類似的闊綽交易了。   

      近些年來，耐克公司已經(jīng)開始將重心轉(zhuǎn)移到公司的日常管理上，例如，創(chuàng)建一流的信息系統(tǒng)、物流體系以及供應鏈管理等，面對這些工作，耐克公司干勁十足，就好像是在謀劃市場營銷策略、設計最超前的運動鞋一樣。耐克公司正逐步在創(chuàng)新精神和公司的日常管理之間尋找適當?shù)钠胶恻c。而且在推動公司發(fā)展時，它也越來越倚重新建立的財務和管理制度。西雅圖RBC Dain Rauscher公司的股票分析師羅伯特·圖米說：“公司的高層現(xiàn)在非常清楚該如何管理創(chuàng)新流程，并將之轉(zhuǎn)化為公司的盈利。與過去相比，這是耐克公司最明顯的改變?！?nbsp;  

     流于平庸？   

     過去，耐克人基本依靠直覺來管理公司。他們憑猜測決定運動鞋的產(chǎn)量，并且希望用這些運動鞋填滿零售商的貨架。這樣的情況再也不會重演了。耐克全面改進了自己的計算機系統(tǒng)，從而可以更快地向世界更多的地區(qū)發(fā)送適量的產(chǎn)品。通過系統(tǒng)地鉆研新市場，耐克已經(jīng)成為海外市場上的行業(yè)巨擘，這其中甚至還包括一些曾經(jīng)為耐克公司所不齒的細分市場，如足球領(lǐng)域和服裝行業(yè)。耐克公司還增強了自己的管理隊伍。在公司收購交易中經(jīng)歷了挫折之后，耐克逐漸學會了應該如何更有效地管理這些品牌，如紳士鞋生產(chǎn)商Cole Haan，懷舊款運動鞋生產(chǎn)商匡威，滑板裝備生產(chǎn)商Hurley International，以及直排輪滑鞋和冰球鞋生產(chǎn)商Bauer。實際上，擴充自己的品牌組合正是耐克公司整個發(fā)展戰(zhàn)略的一個組成部分。   

     對于克的許多忠實者來說，這些變化無異于離經(jīng)叛道。勒布朗·詹姆斯很酷，而矩陣式組織結(jié)構(gòu)和公司收購則完全是另一碼事。但不管怎樣，耐克公司采納的新策略奏效了。在截至今年5月31日的2004財政年度中，耐克公司向世人展示了自己財務狀況的巨變。對公司來說，這是難忘的一年：耐克公司的利潤額創(chuàng)記錄地達到了近10億美元，比上年增長了27%，而公司的銷售額上漲了15%，達到123億美元。不僅如此，耐克公司在全世界的產(chǎn)品訂單數(shù)量大幅攀升，漲幅達到了10.7%。而北美市場在經(jīng)歷了8個季度的持續(xù)低迷后，訂單數(shù)量上漲了10%。   

     這一系列經(jīng)營業(yè)績讓投資者笑逐顏開，在他們眼中，耐克已經(jīng)不再是一家經(jīng)營收入變化無常、經(jīng)營興衰受時尚潮流左右的公司。如今的耐克仍然保持著可以創(chuàng)造大量現(xiàn)金的迅猛發(fā)展勢頭。在上一財政年度，耐克公司可自由支配的現(xiàn)金流量達到了12億美元，公司的資本投資回報率從4年前的14%增長到了現(xiàn)在的22%。去年秋天，耐克公司的股票分紅增長了43%，公司回購了價值10億美元的股票。公司計劃在未來4年內(nèi)再回購15億美元的股票。前不久，耐克公司的股票交易額達到了每股78美元，比上年增長了37%，而標準普爾500種工業(yè)指數(shù)的同期增幅僅為9%。事實上，這家曾經(jīng)以叛逆精神而聞名的公司正在向受人尊崇的藍籌股公司邁進。可當初誰又會想到這一切呢？   

     耐克公司認為，實行新的管理制度后，公司的年均利潤增長率可以達到15%，而收入增長率則會保持在比較高的一位數(shù)水平上。華爾街也對這種看法持樂觀態(tài)度。賓夕法尼亞州的Susquehanna金融集團是一家機構(gòu)經(jīng)紀人公司，該公司的分析師約翰·尚利說：“耐克公司目前的財務狀況可能是近10年來最好的?！笔聦嵣希行┓治鋈耸窟€認為，到2010年年底，耐克有望成為一家年營業(yè)額達200億美元的公司。   

     如果是在幾年前，這個觀點一定會遭到人們的嘲笑，因為耐克公司的銷售額在1998年達到96億美元之后，便開始走下坡路。甚至在耐克公司的超級簽約明星、籃球巨匠邁克爾·喬丹于2003年退出籃壇之前，耐克公司的創(chuàng)新能力似乎就已經(jīng)陷于枯竭。當喜歡求新求變的消費者開始把目光轉(zhuǎn)向“Skechers”、“K-Swiss”和“紐巴倫”等品牌時，零售商柜臺上每雙售價達200美元的喬丹籃球鞋逐漸受到冷落。另一方面，耐克公司還要與剝削亞洲制鞋工人的指控周旋。缺乏新意的新款運動鞋以及麻煩不斷的公司收購絲毫未能改變公司當時的窘境。渴望重振雄風的耐克公司開始大幅度提高產(chǎn)量，但是這樣做的結(jié)果只是向市場上輸送了更多顧客毫無興趣的運動鞋。至于公司的財務制度，我們可以參考以下事實：從1997年到1999年，耐克公司甚至沒有財務總監(jiān)。后來，奈特從百事公司請來了唐納德·布萊爾擔任公司的財務總監(jiān)，布萊爾說：“我們的任務十萬火急?！?nbsp;  

     為了周游世界和追求其他愛好，菲利浦·奈特曾一度離開耐克公司。而當耐克陷入危難之際，奈特又重返公司。當時是1999年，共同創(chuàng)始人鮑爾曼已經(jīng)去世，耐克公司仍在困境中奮力掙扎。時年66歲的奈特必須迎難而上，解決所有問題。在一次公司大會上，奈特站在數(shù)千名公司員工面前坦承，過去管理公司的經(jīng)理失敗了。接下來，他又做了一番自我檢討。耐克公司前任全球體育營銷主管史蒂夫·米勒當時也在場，他回憶說：“他說他沒有盡到自己應盡的責任，他還說有些事情他本可以做得更好。他竟然能夠如此坦率地承認自己的失職，從我個人來講，著實吃驚不小。