通常，設(shè)計(jì)一份操作性強(qiáng)的績(jī)效管理方案應(yīng)從以下四個(gè)方面入手：

　　一、全面盤點(diǎn)績(jī)效管理所涉及的要素

　　首先，在設(shè)計(jì)方案之前，HR經(jīng)理應(yīng)坐下來，對(duì)涉及績(jī)效管理的諸要素進(jìn)行全面的盤點(diǎn)，爭(zhēng)取把所有的關(guān)鍵要素都考慮到方案當(dāng)中。

　　這里，如下要素應(yīng)作為關(guān)鍵要素進(jìn)行考慮：

　　一) 人的要素

　　人是第一位的，人的要素，就是企業(yè)員工在績(jī)效管理的責(zé)任分工的問題，這是必須首先搞清楚的問題，如果這個(gè)問題在方案里得不到有效的解決，后續(xù)的工作勢(shì)必會(huì)更加困難，很多企業(yè)的績(jī)效管理之所以流于形式，導(dǎo)致失敗，多半是因?yàn)檫@個(gè)問題沒有解決好。

　　那么，在績(jī)效管理中，企業(yè)員工的責(zé)任分工是怎樣的呢?

　　通常，一個(gè)企業(yè)員工有4個(gè)層面的分工，他們是：企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理、員工。在績(jī)效管理中，他們的責(zé)任分工有如下幾點(diǎn)：

　　1、企業(yè)老總。主要責(zé)任是為績(jī)效管理體系的建設(shè)和發(fā)展提供支持，推動(dòng)績(jī)效管理不斷得到開展和深入。

　　也就是說，企業(yè)老總應(yīng)是HR經(jīng)理的“鼓手”和“啦啦隊(duì)長(zhǎng)”，為HR經(jīng)理提供態(tài)度上的支持和智慧上的幫助，最大可能地幫助HR經(jīng)理實(shí)現(xiàn)他的想法，使績(jī)效管理方案最大程度地被直線經(jīng)理所了解和認(rèn)可，獲得推行，并在推行的過程中，抽出更多的時(shí)間加以關(guān)心，使方案被正確地、及時(shí)地執(zhí)行，推動(dòng)績(jī)效管理建設(shè)不斷向深入和高效率的方向發(fā)展。

　　2、HR經(jīng)理：主要責(zé)任是設(shè)計(jì)績(jī)效管理建設(shè)方案，組織各直線經(jīng)理有效執(zhí)行方案，使方案得到落實(shí);作為企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效管理專家，為直線經(jīng)理提供實(shí)施過程中的咨詢，幫助他們不斷正確地理解績(jī)效管理，不斷提高績(jī)效管理的技能，成為自己主管領(lǐng)域的績(jī)效管理專家。

　　3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理應(yīng)該是企業(yè)績(jī)效管理的中間力量，是橋梁，上對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，下對(duì)員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，其重要性非同一般，他們的主要職責(zé)是執(zhí)行和反饋，執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理方案并將執(zhí)行過程遇到的問題向人力資源部進(jìn)行反饋，使績(jī)效管理體系不斷得到調(diào)整和提高，更好地直線經(jīng)理服務(wù)。

　　4、員工：?jiǎn)T工是自己績(jī)效的主人，擁有并產(chǎn)生績(jī)效，他們?cè)谥本€經(jīng)理的輔導(dǎo)幫助下不斷獲得成長(zhǎng)和進(jìn)步。

　　這是績(jī)效管理中人的要素。這里，需要注意的關(guān)鍵點(diǎn)有這么幾個(gè)：1、如何獲得企業(yè)老總的認(rèn)可，這是問題的關(guān)鍵。畢竟，績(jī)效管理企業(yè)是整個(gè)企業(yè)的管理變革，而且不是一般的變革，對(duì)有些員工來說，甚至是“災(zāi)難性”的，不可避免地要遇到一些阻力，遇到一些困難。這時(shí)候，僅憑HR經(jīng)理一個(gè)人的力量是不夠的，這就要求企業(yè)老總必須更多地站到前面，支持并推動(dòng)績(jī)效管理工作得以有效的開展，惟有獲得企業(yè)老總的支持，績(jī)效管理方案才可能和直線經(jīng)理見面，否則，一切都免談。所以，HR經(jīng)理必須在如何和企業(yè)老總溝通并獲得老總的認(rèn)可方面著實(shí)下一番工夫。

　　前面講了，直線經(jīng)理是績(jī)效管理的中間力量，他們才是你的方案最終的推銷對(duì)象，獲得他們的首肯，是HR經(jīng)理需要花大量時(shí)間做的工作。企業(yè)老總的支持是很重要，但執(zhí)行要靠這些直線經(jīng)理，如果他們?cè)趫?zhí)行當(dāng)中不盡力，不到位，前面的工作也是白做。所以，HR經(jīng)理還必須認(rèn)真做好一個(gè)“行銷”計(jì)劃，把績(jī)效管理方案有效地推銷給直線經(jīng)理，讓他們“買”的明白，用的舒心。

　　二)產(chǎn)品要素

　　實(shí)際上，績(jī)效管理方案就是HR經(jīng)理傾心打造的一個(gè)“產(chǎn)品”，產(chǎn)品的性能是否優(yōu)秀，是否實(shí)用，使用的效果是否好，都將成為直線經(jīng)理接受方案的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。所以，在人的要素解決了之后，HR經(jīng)理應(yīng)著手考慮產(chǎn)品要素。

　　產(chǎn)品要素主要解決為什么、是什么、做什么用、怎么用這幾個(gè)問題。

　　1、為什么?

　　要使方案具備說服力，HR經(jīng)理就必須對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入的調(diào)查研究，向管理層提供有說服力的報(bào)告，指出當(dāng)前現(xiàn)狀的不足，然后才是有針對(duì)性地提出解決方案。

　　2、是什么?

　　畢竟，績(jī)效管理與我們以前所做的績(jī)效考核有很大的不同，無論在理念、方法和工具上都有著很大的區(qū)別，如果HR不能很好地描述清楚績(jī)效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至可能被徹底否定掉。所以，HR經(jīng)理必須思路清晰地把績(jī)效管理是什么的問題解釋給企業(yè)老總和直線經(jīng)理，不但要清晰，而且要簡(jiǎn)潔，太復(fù)雜的東西，恐怕也會(huì)被管理層以時(shí)間借口抹殺掉。

　　3、做什么用?

　　解決了績(jī)效管理是什么的問題之后，就要解決績(jī)效管理做什么用的問題。與績(jī)效考核的用途相比，績(jī)效管理的用途更加豐富，更加讓人著迷，也正因?yàn)槿绱?，?jī)效更加不被管理層接受，他們認(rèn)為華而不實(shí)，不如績(jī)效考核來得直接，來得實(shí)在，所以，這也是HR經(jīng)理必須費(fèi)一番腦筋考慮的問題。

　　4、怎么用?

　　怎么用的問題，是流程的問題。對(duì)績(jī)效管理來說，流程設(shè)計(jì)的是否妥當(dāng)，將很大程度上影響它的實(shí)施。

　　通常，一個(gè)完善的績(jī)效管理體系，有如下五個(gè)流程：

　　a、設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

　　績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，沒有績(jī)效目標(biāo)就談不上績(jī)效管理，更無從考核。落實(shí)到具體的操作上，在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)階段，主要的工作就是為員工制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡。所以，績(jī)效管理方案必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定做出說明，引導(dǎo)直線經(jīng)理走到指標(biāo)管理的正確軌道上，使他們逐漸拋棄先前的任務(wù)管理、慣性管理等不良的管理習(xí)慣。

　　b、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)，建立員工績(jī)效檔案

　　在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定完成以后，直線經(jīng)理應(yīng)就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容，與員工保持適時(shí)的溝通，輔導(dǎo)幫助他們不斷提高能力，提升業(yè)績(jī)，同時(shí)，為使績(jī)效管理更加合理科學(xué)，直線經(jīng)理應(yīng)為員工建立業(yè)績(jī)檔案，業(yè)績(jī)檔案的用處和好處在后來的績(jī)效考核和績(jī)效反饋中就可以很真切地感受到。

　　c、績(jī)效考核

　　績(jī)效考核被很多管理者奉為“圣經(jīng)”，很多管理者總是在員工表現(xiàn)不佳的時(shí)候大談考核，大有不把你“烤糊”勢(shì)不罷休的架勢(shì)。也有很多業(yè)界人士認(rèn)為績(jī)效考核是績(jī)效管理中最為關(guān)鍵的一環(huán)，我以為這種提法是不妥的，似乎整個(gè)績(jī)效管理都為了考核，除了考核就再?zèng)]有其他的工作可做了。實(shí)際上并非如此，績(jī)效考核只能是績(jī)效考核本身的最關(guān)鍵的一環(huán)，永遠(yuǎn)也成不了績(jī)效管理的最關(guān)鍵的一環(huán)。HR經(jīng)理在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的時(shí)候應(yīng)該注意這一點(diǎn)。

　　d、績(jī)效反饋

　　績(jī)效反饋面談是績(jī)效管理中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，其重要程度甚至超過了績(jī)效考評(píng)的本身。

　　畢竟，績(jī)效考評(píng)的結(jié)果是拿來用的，而不是拿來存檔的，而沒有反饋就根本談不上使用，沒有反饋的績(jī)效考評(píng)也起不到任何作用。

　　沒有績(jī)效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了經(jīng)理的認(rèn)可，就會(huì)亂加猜測(cè)，影響工作心情;沒有績(jī)效反饋，經(jīng)理也無法知道績(jī)效考評(píng)是否真正起到了作用，對(duì)繼續(xù)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)沒有信心;沒有績(jī)效反饋，經(jīng)理就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，最終將導(dǎo)致員工的進(jìn)步受到限制，管理水平也將無法得到有效的提高。

　　這里，我總結(jié)了績(jī)效反饋面談的五步法。

　　績(jī)效反饋五步法

　　第一步：收集面談資料

　　面談資料包括：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡、職位說明書、業(yè)績(jī)檔案管理卡、員工上一績(jī)效周期的考核資料以及其他的相關(guān)資料(如工作計(jì)劃、工作總結(jié)、臨時(shí)的工作安排等)。

　　第二步：擬訂面談?dòng)?jì)劃

　　在進(jìn)行面談之前，直線經(jīng)理應(yīng)制定面談?dòng)?jì)劃，對(duì)面談內(nèi)容、地點(diǎn)、時(shí)間和人員都應(yīng)做出相應(yīng)的安排，以便于有效地控制面談過程，使面談取得成效。

　　第三步：將面談?dòng)?jì)劃通知相關(guān)員工

　　在面談?dòng)?jì)劃擬訂完畢之后，直線經(jīng)理應(yīng)提前通知相關(guān)員工，以便于他們能提前做好準(zhǔn)備。

　　第四步：實(shí)施面談

　　面談采取一對(duì)一的方式，一次只約見一個(gè)員工，進(jìn)行面對(duì)面溝通，雙方對(duì)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)做綜合全面的溝通，表揚(yáng)正面表現(xiàn)，以擴(kuò)大其影響，對(duì)負(fù)面的表現(xiàn)，本著“只描述不判斷”的原則，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，以幫助員工在未來的工作做的更好。

　　第五步：形成面談?dòng)涗?/strong>