管人是一門很深的學問，每一位管理者可能直接管理的只是幾個人，但這幾個個性不同、經(jīng)歷不同的人湊在一起就會演變出很多復雜的事情。而能夠團結隊伍的因素除了共同的目標、組織紀律等教條化的制度外，環(huán)境是更為重要的一點。要想塑造人，先營造環(huán)境。

　　問題一：如果你公司有一名業(yè)務員敲開你辦公室的門向你匯報，說另一名業(yè)務員跑的客戶其實是他一直在跑的，業(yè)務沖突了，你怎么處理?

　　回答：了解清楚情況，誰先跑的或者誰最有把握就歸誰了。

　　接著第二個問題：如果敲開你辦公室門的員工向你匯報另外一名員工利用工作時間外出辦理私人事務，并且影響了工作，你會怎么處理?

　　回答：如果是這樣我肯定要對違反紀律的人進行處理，起碼要批評教育。

　　以上問題回答看上去沒有問題，很多企業(yè)管理者也都是這么做的。但這樣的做法類似小學生。在上小學的時候很多人都有這樣的經(jīng)歷，在課堂上有一些小動作或者做了什么違反紀律的事情，被其他同學“舉報”到老師那里，于是就被老師喊到辦公室批評一番。當你低著頭走出辦公室，心里想的是什么?覺得自己做錯了，很歉疚，以后一定改正?應該不是!而很可能是想著誰舉報的我，讓我知道了一定揍他一頓，或者我也盯著他找機會舉報一次。這就是我們常說的“打小報告”。

　　員工有時也會向領導打小報告，只不過很多時候被冠以“匯報工作”和“提建議”的名頭合理化了。當然，員工真的發(fā)現(xiàn)業(yè)務問題或者同事問題向領導匯報本身并沒有錯，但聽取報告的人怎么樣處理將直接影響團隊的風氣。

　　以剛才的第一個問題為例，如果一個業(yè)務員向你反映了業(yè)務沖突，你馬上喊來另一個了解情況，然后就以你認為的公平原則，將業(yè)務判給其中一個。這樣的做法必將影響另一個人的情緒，因為你以為的公平他們并不認同。如果經(jīng)常這樣，那么員工遇到矛盾和問題第一時間想到的是找領導匯報，你將會有打不完的“官司”。

　　遇到這類問題的做法是：如果你向我匯報了，我首先問你，你和另一位同事溝通過了嗎?如果沒有，那你先回去和他溝通，你們商量一個解決辦法，沒辦法再一起來找我。事實上很多類似的問題都是矛盾雙方單方面的說辭，根本性質就是“小報告”，匯報的目的是希望你幫助他讓另一位放棄。

　　大多數(shù)的矛盾都是可以調和的，而溝通是解決問題和矛盾的唯一辦法。

　　不要只讓員工和你溝通，更要鼓勵員工之間互相溝通?；蛟S他們溝通過后才發(fā)現(xiàn)，原來的矛盾只是一場誤會。員工溝通的過程也是一個協(xié)商談判的過程。對于解決比較好的雙方，可以共同給予獎勵;實在無法解決的矛盾，你再出面。這樣時間長了就會營造出一種和諧的、互相信任的氛圍，而不是“打小報告”的風氣。

　　同樣的，對于員工舉報他人“因公營私”等事情，也不要立馬拍桌子找來當事者批評教育或者處罰。這樣勢必造成某些員工“懷恨在心”，也不是一個成熟管理者該有的做法。作為管理者眼光一定要長遠，有時候就事論事未必是好事。遇到這樣的問題，你首先應該想到的這是偶然現(xiàn)象還是一直存在的問題，是不是在某些制度的制定上不夠完善，接下來該用什么樣的制度或規(guī)定規(guī)避這樣的現(xiàn)象發(fā)生。作為一個管理者，你必須對內部出現(xiàn)的任何不良現(xiàn)象承擔一定的責任。

　　每個人都有犯錯誤的時候，但有時候犯錯的機會是管理者或者制度給的，如何避免員工犯錯才是管理者需要考慮的問題，而不只是懲罰犯錯者。這才是真正的“對事不對人”。當然對于犯了嚴重錯誤的員工一定要進行相應的處理，但決不能以另一位員工的“小報告”作為依據(jù)。要慢慢引導員工反映問題也“對事不對人”，而管理者更多的是處理“事”，而不是處理“人”，這才是長效管理。