人を管理するのは1つのとても深い學(xué)問で、すべての管理者は直接かもしれません。管理しかし、このいくつかの個(gè)性は違っています。経験の違う人が集まってくると、複雑なことが多くなります。チームを団結(jié)できる要素は共通の目標(biāo)、組織規(guī)律などの教條化制度を除いて、環(huán)境はもっと重要なポイントです。人間を作りたいなら、まず環(huán)境を作ります。

問題一：もしあなたの會(huì)社の従業(yè)員があなたのオフィスのドアをノックして報(bào)告したら、もう一人の従業(yè)員が走っているお客さんは実は彼がずっと走っています。業(yè)務(wù)が衝突しました。どう処理しますか？

狀況をよく知っていて、先に走る人または一番自信がある人は誰ですか？

次の二つ目の問題：あなたのオフィスのドアを開けた従業(yè)員を叩くと、他の従業(yè)員に仕事時(shí)間を利用して外に出かけてプライベートの仕事をしていることを報(bào)告します。そして仕事に影響を與えたら、どう処理しますか？

もしそうだったら、私は必ず紀(jì)律に違反する人を処理します。少なくとも教育を批判します。

以上の質(zhì)問に答えたら大丈夫そうです。多くの企業(yè)管理者もそうしています。しかし、このようなやり方は小學(xué)生に似ています。小學(xué)生の時(shí)、多くの人がこのような経験を持っています。教室では小さい動(dòng)作や規(guī)律違反をしたことがあります。他の學(xué)生に「告発」されて先生のところに來ました。頭を低くしてオフィスを出ると、心の中では何を考えていますか？自分が間違っていて、申し訳ないと思っていますが、後で必ず訂正します。違います。誰が告発したのかを考えているかもしれません。彼を毆ったり、彼をにらんで通報(bào)したりします。これは私たちがよく話している「レポート」です。

従業(yè)員は上司に報(bào)告することもありますが、「仕事の報(bào)告」と「アドバイス」の名を冠して合理化されることが多いです。もちろん、社員が業(yè)務(wù)問題や同僚問題を発見して、上司に報(bào)告するのは間違いないですが、報(bào)告を受ける人がどう処理するかは、チームの雰囲気に直接影響します。

先ほどの最初の問題を例にとって、営業(yè)マンがあなたに反映したら業(yè)務(wù)衝突したら、すぐにもう一つの狀況を了解してくださいと叫んでください。そして、あなたが思っている公平原則で業(yè)務(wù)を一つに判斷します。このようなやり方はきっと他の人の気持ちに影響します。公平だと思っているので、彼らは認(rèn)めません。いつもこのようにすれば、社員が矛盾と問題に遭遇した時(shí)、最初に思い付いたのは上司に報(bào)告することです。

このような問題に遭遇した方法は：もしあなたが私に報(bào)告したら、まずあなたに聞いてみます。他の同僚と溝を通しましたか？もしないなら、先に帰って彼と連絡(luò)してください。解決方法を相談してください。もう一回私に來てください。実際に似たような問題が多いです。雙方の一方的な言い分です。根本的な性質(zhì)は「小報(bào)告」です。報(bào)告の目的は彼を助けて他の人に放棄させることです。

大多數(shù)の矛盾は調(diào)和できます。意思を疎通させる問題と矛盾を解決する唯一の方法です。

従業(yè)員とあなただけがコミュニケーションを取るのではなく、従業(yè)員同士のコミュニケーションを促進(jìn)します。もしかすると彼らの溝が通過した後にやっと発見して、もとの矛盾はただ1度の誤解です。従業(yè)員のコミュニケーションの過程も協(xié)議交渉の過程です。解決した方がいい雙方に対して、共同で奨勵(lì)を與えることができます。本當(dāng)に解決できない矛盾に対して、また顔を出してください。このように時(shí)間が長くなると、「小報(bào)告」ではなく、お互いに信頼し合う雰囲気が醸し出されます。

同じように、社員が他人の「公務(wù)による私事」を告発することに対しても、すぐに機(jī)をたたいて當(dāng)事者に教育や処罰を批判してはいけません。このように必然的に一部の従業(yè)員が「恨みを抱いている」ということになります。成熟した管理者のあるべきやり方でもありません。管理者としての目は長くしなければなりません。時(shí)には事実に基づいて議論するのはいいことではないです。このような問題に遭遇したら、まず思いつくべきのは偶然現(xiàn)象ですか？それともずっと存在している問題ですか？いくつかの制度の制定に不備があるのではないですか？次にどのような制度や規(guī)定でこのような現(xiàn)象を避けるべきですか？管理者として、內(nèi)部に現(xiàn)れるどんな不良に対しても責(zé)任を持たなければなりません。

すべての人はミスをすることがありますが、時(shí)にはミスを犯す機(jī)會(huì)は管理者や制度から與えられます。従業(yè)員のミスを避けるためには管理者が考えるべき問題です。これこそ本當(dāng)の「正しいことは人に合わない」ということです。もちろん重大なミスを犯した社員に対しては相応の処理をしなければならないが、他の社員の「レポート」を根拠にしてはいけない。ゆっくりと従業(yè)員を?qū)Гい茊栴}を反映しても“事に対して人に合いません”で、管理者のもっと多いのは“事”を処理するので、“人”を処理するのではありませんて、これは長い効果の管理です。