今年以來(lái)，企業(yè)普遍的感受大概可以用兩個(gè)字來(lái)形容———難熬。上半年的數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)整體銷(xiāo)售額增速只有9.82%，與去年同期相比下跌12個(gè)百分點(diǎn);而在銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑的同時(shí)，商鋪?zhàn)饨鹕蠞q、庫(kù)存積壓增多，更是時(shí)刻刺激著企業(yè)的敏感神經(jīng)。

　　如何在重重壓力之下得到一絲喘息，繼續(xù)前進(jìn)，又該如何逆向思維，在困境下占領(lǐng)制高點(diǎn)?這考驗(yàn)著企業(yè)的智慧和勇氣。

　　提價(jià)不能包治百病

　　有人說(shuō)，是不斷抬高的服裝價(jià)格推動(dòng)了服裝零售的增長(zhǎng)。的確，從相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看確實(shí)是這樣的。

　　中華全國(guó)商業(yè)信息中心對(duì)全國(guó)百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2012年1-6月，服裝類(lèi)商品零售額累計(jì)增長(zhǎng)9.82%，與去年同期的21.81%相比跌幅明顯，上半年服裝市場(chǎng)整體零售額增速與去年同期增速相差12個(gè)百分點(diǎn)。

　　不過(guò)，在第二季度，零售額出現(xiàn)了明顯回升，并保持了較為平穩(wěn)的增長(zhǎng)。與年初相比，第二季度服裝零售額增速與上年同期的差距明顯收窄。

　　2012年6月，服裝類(lèi)商品零售額同比增長(zhǎng)達(dá)12.48%，增速相比4-5月合計(jì)水平多持平或有所上漲。其中，童裝零售額同比增長(zhǎng)24.2%，比5月提升2.11個(gè)百分點(diǎn)。分析認(rèn)為，各大商場(chǎng)以節(jié)假日為契機(jī)，不斷推出大力度的促銷(xiāo)活動(dòng)是零售額增長(zhǎng)的主要原因。

　　雖然，零售額的增長(zhǎng)速度有逐漸走高的趨勢(shì)，但值得注意的是，從銷(xiāo)售量上來(lái)看卻是另一回事———2012年1-6月服裝類(lèi)商品零售量累計(jì)增長(zhǎng)僅為0.99%?？梢缘贸龅暮?jiǎn)單判斷是，服裝類(lèi)商品零售額的增長(zhǎng)，大部分來(lái)自服裝價(jià)格上漲的推動(dòng)。

　　對(duì)于提價(jià)帶來(lái)的效果，各方觀點(diǎn)不一。但是作為多家服裝企業(yè)的高級(jí)顧問(wèn)和營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家的國(guó)際時(shí)裝品牌發(fā)展管理中心總裁王翔生先生，卻態(tài)度明確，“現(xiàn)在商場(chǎng)里服裝價(jià)格已經(jīng)是虛高。”

　　他認(rèn)為，根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理，是不應(yīng)該在逆境時(shí)提價(jià)的，特別是對(duì)于那些目標(biāo)消費(fèi)群為中端的品牌，提價(jià)無(wú)疑是會(huì)流失掉顧客，“提價(jià)就是找死，加盟商會(huì)有反對(duì)，消費(fèi)者也會(huì)有反應(yīng)”。“在順境時(shí)我們連連提價(jià)，提到虛高，也都只是表面富貴，更何況此時(shí)是逆境?！辈贿^(guò)，他也不認(rèn)同減價(jià)或打折。他給出的建議是“只能從成本控制做起”，因?yàn)檫@方面很多企業(yè)做得都不夠好，“其實(shí)零售價(jià)格提高20%不如把庫(kù)存降低10%來(lái)得效果更好，從自身內(nèi)部調(diào)整更直接有力。”

　　“收買(mǎi)人心”很必要

　　在企業(yè)日子不好過(guò)的時(shí)候，該裁員還是該增加員工福利?這是兩個(gè)很極端的選擇。

　　實(shí)戰(zhàn)派營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家劉瀚隆，在“讓員工在快樂(lè)的氛圍中工作”一文中也提到，快樂(lè)的心情影響著情緒，而情緒的好壞直接關(guān)系到工作效率和離職率的高低。因?yàn)楣ぷ鞣諊缓谩⑻珘阂侄x擇離職，已經(jīng)成為了除薪資之外的第一大原因。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的情緒是決定他的員工工作時(shí)是否愉快的最重要因素。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者的臉色已經(jīng)給整個(gè)工作氛圍定了基調(diào)。所以，無(wú)論你面對(duì)多么大的困難，無(wú)論你承受著多么大的壓力，你都要讓大家看到你工作得很快樂(lè)。

　　國(guó)際時(shí)裝品牌發(fā)展管理中心總裁王翔生先生更是將對(duì)待員工的態(tài)度提升到了企業(yè)生死存亡的高度———千萬(wàn)不能在低谷時(shí)裁員，這對(duì)一個(gè)處于困難期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)致命性的錯(cuò)誤，因?yàn)榉€(wěn)定人心此刻是最重要的。

　　手握“利器”戰(zhàn)商海

　　即便是在中國(guó)界擁有“前輩”的資歷，即便是擁有DP、漢麻這樣的“代表作”，雅戈?duì)栆廊辉谇斑M(jìn)的道路上小心翼翼，精益求精。據(jù)其集團(tuán)工程技術(shù)部主任王慶淼介紹，目前他們正在改進(jìn)漢麻原紗質(zhì)量，優(yōu)化面料組織設(shè)計(jì)和整理方式，進(jìn)一步提升漢麻面料的精細(xì)化和手感，而對(duì)DP面料也正在提升春夏季輕薄面料強(qiáng)力保留和抗皺性能，開(kāi)發(fā)超白襯衫，改善耐磨性，改善透氣和親水性能，提高穿著舒適性。

　　“每一步都不是件容易事，但我們必須有前瞻性，因?yàn)檫@是未來(lái)市場(chǎng)的期待?！蓖鯌c淼這樣說(shuō)?；蛟S正是不斷盡善盡美的產(chǎn)品和永遠(yuǎn)不怠慢的進(jìn)取心，成就了雅戈?duì)栆宦放G斬棘地走來(lái)。 {page_break}

　　有人用產(chǎn)品作為“利器”，也有人將設(shè)計(jì)作為“利器”。剛剛受邀在全球矚目的奧運(yùn)會(huì)舉辦城市英國(guó)倫敦的蘭卡斯特宮舉辦了一場(chǎng)盛大時(shí)裝秀的依文，其集團(tuán)董事長(zhǎng)夏華認(rèn)為，在品牌的構(gòu)建里面，產(chǎn)品只是一部分，重要的是營(yíng)銷(xiāo)和設(shè)計(jì)。中國(guó)品牌在產(chǎn)品上已經(jīng)過(guò)關(guān)，但是，在設(shè)計(jì)方面卻只走了一半。

　　這也是業(yè)內(nèi)普遍的看法，曾有專(zhuān)家說(shuō)，目前很多企業(yè)缺乏完善的設(shè)計(jì)師培養(yǎng)機(jī)制，很難形成自己的產(chǎn)品風(fēng)格，而很多有才華的設(shè)計(jì)師則習(xí)慣于自己創(chuàng)品牌或開(kāi)設(shè)計(jì)工作室創(chuàng)業(yè)，不愿意在企業(yè)發(fā)揮才華，使得中國(guó)的服裝設(shè)計(jì)水準(zhǔn)很難提升到一個(gè)新臺(tái)階。

　　無(wú)論是資歷“老大哥”，還是后起之秀，凡是能在每日都有人倒下的商海沉浮中巋然屹立的，都必然有自己搏擊商海的“利器”。

　　觀點(diǎn)

　　放慢腳步才能走得更遠(yuǎn)

　　國(guó)際時(shí)裝品牌發(fā)展管理中心總裁 王翔生

　　最近接觸到的企業(yè)普遍反映今年的情況不是很好，比如訂貨會(huì)的訂單在下滑等。但究其原因，是內(nèi)部原因多于外部原因。

　　中國(guó)的品牌在成長(zhǎng)過(guò)程中，經(jīng)歷了太長(zhǎng)時(shí)間的順境。所以，我們的很多品牌一直認(rèn)為每年增加20%或以上的業(yè)績(jī)是理所當(dāng)然的，甚至是合理的。而一旦增速少于這個(gè)所謂的底線，就會(huì)受不了，沒(méi)有心理準(zhǔn)備。但是反過(guò)來(lái)想一想，有哪一個(gè)行業(yè)是在十幾、二十幾年的時(shí)間里能一直增長(zhǎng)的呢?

　　再看一些企業(yè)做品牌的方法，是以規(guī)模擴(kuò)張式來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)為主的。有這樣一個(gè)誤區(qū)，就是認(rèn)為所謂成功就是銷(xiāo)售額越高越好，網(wǎng)絡(luò)鋪得越大越好。我們常常聽(tīng)到企業(yè)家談的是今年又新開(kāi)了多少家店，代理商、加盟商的訂貨量又增加了多少，但對(duì)于如何將品牌做精、做扎實(shí)，如何把每一家開(kāi)業(yè)的店鋪都管理好，如何提升品牌的附加價(jià)值，卻很少有時(shí)間去思考。

　　假如沒(méi)有2008年的金融危機(jī)、沒(méi)有現(xiàn)在的歐債危機(jī)，以及其他一切外在的干擾，中國(guó)服裝行業(yè)也不可能不遇到困難。因?yàn)槭袌?chǎng)總會(huì)飽和、總會(huì)成熟，一味地靠規(guī)模擴(kuò)張來(lái)發(fā)展品牌一定是有局限的。以現(xiàn)在被談?wù)撟疃嗟闹袊?guó)體育品牌為例，究竟是歐債危機(jī)對(duì)其現(xiàn)在的困境影響大，還是品牌自身盲目擴(kuò)張導(dǎo)致發(fā)展瓶頸呢?

　　對(duì)于那些以銷(xiāo)售做品牌的企業(yè)，應(yīng)該重新反思，改變自己的思路，不能把擴(kuò)張作為企業(yè)發(fā)展的常規(guī)模式。

　　以前，很多企業(yè)做品牌是低著頭做的，不考慮外部環(huán)境的變化，這是很多品牌越來(lái)越走不下去的關(guān)鍵原因。比如，加盟商的訂單突然減少，品牌的庫(kù)存一夜之間堆積如山，店鋪的銷(xiāo)售額直線下降，這絕非是一日之“功”。

　　其實(shí)，造成現(xiàn)在很多品牌發(fā)展困難的一個(gè)非常重要的原因是，他的很多加盟商和代理商已經(jīng)鬧革命了，革品牌的命。他們想自己做品牌，或者是想改變和品牌商的合作方式，以托管的形式，而不是訂貨模式。

　　所以，品牌應(yīng)該反思，是不是之前的逼迫太嚴(yán)重，甚至對(duì)加盟商下達(dá)訂貨量最低標(biāo)準(zhǔn)等苛刻的條件。

　　還有一些企業(yè)，目前來(lái)看，其銷(xiāo)售額是不錯(cuò)的，比如說(shuō)女裝企業(yè)做到2-3個(gè)億，男裝企業(yè)做到4-5個(gè)億，所以企業(yè)自身可能也覺(jué)得自己的銷(xiāo)售額不錯(cuò)，是比較成功的。所以，往往會(huì)走向兩個(gè)極端，一個(gè)是“太作為”，自信心爆棚，每一年都在開(kāi)店，每一年都在擴(kuò)張;另一個(gè)就是“不作為”，認(rèn)為自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)已經(jīng)很好了，知足長(zhǎng)樂(lè)了。這兩種方式，都是很典型的，但卻都不能讓企業(yè)成為一個(gè)后勁知足的企業(yè)。

　　還有一點(diǎn)，那就是堅(jiān)持和樂(lè)觀很重要，不要看到一年兩年的業(yè)績(jī)下滑，就亂了手腳，認(rèn)為世界末日來(lái)了，心態(tài)一定要平和。特別是，千萬(wàn)不能在這個(gè)時(shí)候裁員，這對(duì)一個(gè)處于困難期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)致命性的錯(cuò)誤，因?yàn)榉€(wěn)定人心此刻是最重要的，也不能馬上改變既有的全部發(fā)展策略、產(chǎn)品和渠道等，這都是讓企業(yè)無(wú)法回頭的錯(cuò)誤的做法。相反，這個(gè)時(shí)候要反思并找到自己現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)在哪兒。

　　世界上很多成功的企業(yè)都是在經(jīng)濟(jì)低谷時(shí)積累能量并最終爆發(fā)起來(lái)的，從美國(guó)和歐洲的大企業(yè)發(fā)展史可以得到佐證。

　　所以，對(duì)于當(dāng)下中國(guó)的品牌，應(yīng)該放慢腳步，反思自己的發(fā)展方式，夯實(shí)基礎(chǔ)，在危機(jī)中積蓄能量，沉淀之后等待升華。