這里世界服裝鞋帽網(wǎng)的小編給大家介紹的是唯品會電商邏輯:傳統(tǒng)渠道挖600余人建買手團隊。

　　日前，唯品會發(fā)布2013年業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，其已連續(xù)5個季度持續(xù)盈利，并刺激在美股價飆漲，市值兩年增50倍，一度逼近百億美元。這一輪上漲也使其成為繼騰訊、百度和360后中國第四大互聯(lián)網(wǎng)上市公司。

　　在眾多電商仍在虧損中苦苦掙扎時，為何能夠?qū)崿F(xiàn)盈利?從當(dāng)初兩個溫州商人走到一起創(chuàng)業(yè)，過程中商業(yè)模式的迷航折返，唯品會的成長過程中，有哪些不為人知的故事?以紅杉資本為代表的投資人進入前后，公司商業(yè)模式發(fā)生了怎樣的變遷?當(dāng)初流血上市的它，何以實現(xiàn)股價2400%的暴漲，背后又是怎樣的邏輯?

　　溫商觸網(wǎng)

　　1990年，土生土長的溫州人沈亞，從原上海鐵道學(xué)院(現(xiàn)已并入同濟大學(xué))拿到他的結(jié)業(yè)證書。像他的溫州親友們那樣，年輕的沈亞投身到經(jīng)商大潮。他最初的創(chuàng)業(yè)項目是做電池的代理業(yè)務(wù)，一步步進階直至拿下所有一線電池品牌在浙南地區(qū)的代理權(quán)。從渠道端嘗到甜頭后，沈亞逐漸走向上游，自建電池廠，涉足電池的出口業(yè)務(wù)。

　　同樣來自溫州商人家庭的洪曉波，在8歲那年隨家人移民法國，讀完大學(xué)后開始創(chuàng)業(yè)。當(dāng)沈亞接觸起外貿(mào)生意時，洪曉波也在尋覓通訊和貿(mào)易領(lǐng)域的商機。

　　1990年代末期，兩位分別住在亞歐大陸東西兩端的溫州商人，開始了他們的交集：沈亞在廣州經(jīng)營進出口貿(mào)易公司，協(xié)調(diào)國內(nèi)通訊廠商，組織貨源;洪曉波則在巴黎郊區(qū)的奧貝維埃創(chuàng)辦了歐洲太平洋分銷公司(Société Europe Pacifique Distribution)，負責(zé)歐洲的渠道和代理。在互聯(lián)網(wǎng)消費還未興起的時代，這對生意搭檔就不斷往返在從品牌拿貨到渠道營銷的基本商業(yè)路徑上。

　　通信外貿(mào)的生意做起來之后，喜歡擁抱新事物的洪曉波和勤學(xué)踏實的沈亞不安于現(xiàn)狀，把目光瞄向下一處戰(zhàn)場。2007年，沈亞報名參加長江商學(xué)院EMBA項目，并拉上洪曉波，后者從法國歸航入讀同一班級。在這個中國商人的重要聚點，他們希望得到人脈、開拓眼界，更重要的是，為新的創(chuàng)業(yè)項目找到一種合適的商業(yè)模式。

　　進入商學(xué)院之初，沈亞和洪曉波只有一個模糊的方向：電子商務(wù)。從傳統(tǒng)行業(yè)出身，沈亞的電商儲備近于零。這一年，他以“幾乎抱著計算機睡覺”的毅力，惡補各類電商知識。

　　商學(xué)院的同學(xué)給了沈亞和洪曉波很多啟發(fā)，一位企業(yè)家建議洪曉波多利用國外的資源和信息，嘗試國內(nèi)還沒有的商業(yè)模式。而另外一些同學(xué)幫忙推薦了不少電商案例，其中包括法國Vente Privee的奢侈品限時搶購。

　　Vente Privee的模式正中洪曉波下懷。在法國生活的洪太太是這家網(wǎng)站的忠實粉絲，她常在早上七點，顧不上吃早餐，準(zhǔn)時坐在電腦搶購奢侈品。太太的行為讓洪曉波充滿好奇，到底是有什么魔力讓她如此著迷?洪曉波發(fā)現(xiàn)，這家網(wǎng)站的特點就是囊括了各類世界名牌，并且在限定的時間內(nèi)推出折扣，供用戶搶購。

　　兩位創(chuàng)業(yè)搭檔決定模仿Vente Privee，從奢侈品閃購開始做電商。三位EMBA同學(xué)以天使投資支持了他們的想法，五人湊齊約3000萬人民幣創(chuàng)辦唯品會。其中，法派集團CEO彭星和赫基國際集團董事局主席、歐時力總裁徐宇均為溫州商人，在品牌服飾界頗有名氣。

　　當(dāng)唯品會在電商圈名不見經(jīng)傳時，這次創(chuàng)業(yè)只是被看作溫州人抱團做項目的普通例子。用彭星的話說，“溫州人創(chuàng)業(yè)，朋友一起投錢是再正常不過的事情”。但正是此時，唯品會已從創(chuàng)始股東層面，埋下與服裝品牌商打交道的伏筆，與先后創(chuàng)業(yè)的凡客和其他互聯(lián)網(wǎng)出身的電商有著不同的基因。

　　迷航折返

　　2008年12月，唯品會在廣州信義會館成立。在很多人的最初印象中，唯品會是一家售賣奢侈品的電商網(wǎng)站。但實際上，這個定位在唯品會創(chuàng)立后僅僅三月，就被沈亞和洪曉波果斷放棄。

　　洪曉波后來承認，當(dāng)看到圈內(nèi)朋友紛紛在國外掃貨的情況，他有一種“中國奢侈品市場很大”的感覺。他和沈亞親自飛往歐洲，與品牌商談判采貨。最早登上唯品會的都是這類折扣奢侈品，均價在1000元以上。

　　但上線當(dāng)月，唯品會只賣出18單，大部分甚至來自沈亞和洪曉波的朋友。由于采用買斷模式，大量從歐洲買來的奢侈品堆積在倉庫里。頹勢持續(xù)到第三月仍不見好轉(zhuǎn)。他們發(fā)現(xiàn)，唯品會過早地定位在了一個尚未被消費者接受的領(lǐng)域，即便有購買欲望和能力的人，也不容易信賴被“折扣”過的商品。

　　兩人迅速決定，往人們“買得起”的大眾時尚品牌調(diào)頭，面向一二線城市普通消費者，以至更遠的具有基本消費能力的人群。奢侈品僅僅被保留為其中一個頻道。

　　采購鏈從歐洲轉(zhuǎn)回國內(nèi)，唯品會開始了一段與國內(nèi)服裝品牌商輾轉(zhuǎn)打交道的歷程。洪曉波曾回憶，品牌商沒聽過唯品會的名字，不懂限時搶購的概念，電話、上門，唯品會的初始團隊“求爺爺告奶奶地約人家談”。

　　為了不讓網(wǎng)頁開天窗，他們暫時沿用了買斷模式，自費購買貨品，打折之后放到網(wǎng)站上賣。所幸還有徐宇和彭星兩位股東提供的支持，多次用自有服飾品牌，給唯品會解決供貨問題。

　　起步總是艱難，2009年年底，唯品會積累起了300個品牌供應(yīng)商資源。而這一年，唯品會的純收入為280萬美元。

　　與唯品會有著多年交情的移動電商公司買賣寶CEO張小瑋評價，相比傳統(tǒng)電商，唯品會“船小好調(diào)頭”，在企業(yè)很小的時候就進行了業(yè)務(wù)調(diào)整，沒有過重的包袱，才能輕裝前行。 {page_break}

　　庫存良機

　　2009年開始醞釀，到2012年集中爆發(fā)的服裝業(yè)庫存危機，或許是促成唯品會騰飛的最大結(jié)構(gòu)性因素。

　　4萬億大規(guī)模投資，在2009年前后，短期內(nèi)催生了很多行業(yè)的快速增長。一批企業(yè)在樂觀之中，擴充產(chǎn)品線、增加規(guī)模，其中也包括大批的服裝企業(yè)。

　　另有數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)的女裝市場大概擁有10000億人民幣的體量，男裝約為5000億人民幣，此外，童裝等其他類別亦有5000億人民幣。而庫存是服裝行業(yè)的核心問題：即便在美國，成熟的服裝品牌賣完一個季度后，還有20%的存貨。并且，一個品牌從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、流通的時間很長，一般需要12-18個月，漫長的周期意味著庫存的持續(xù)。

　　伴隨著經(jīng)濟不景氣的情況，還沒從產(chǎn)能擴大的樂觀情緒中走出來的服企，發(fā)現(xiàn)原本就存在的庫存問題被進一步放大。而這正是唯品會的機會。

　　對于尋求庫存傾銷渠道的服裝品牌商來說，唯品會是不錯的合作伙伴之一。首先，唯品會的限時特賣營造了商品的稀缺性，刺激了消費者的購買欲望;而折扣價讓三四線城市居民能夠接觸到平時無法通過實體商家購買的品牌;渠道下沉帶來的長尾用戶支撐了唯品會上的規(guī)模消費。在唯品會的定義中，一線城市為北上廣深，四城市的銷售額約13%，二三線為省級和地級市，占比60%，縣級市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)是第四線，約占20%多。

　　并且，在限時特賣模式下，品牌上線時間不會超過五天，不會因過度折扣而影響品牌本身的價值。以華南地區(qū)一家知名服企為例，一年以前的庫存放在類似唯品會這類電商平臺銷售，用天貓發(fā)售網(wǎng)絡(luò)正價新品，再由銀泰網(wǎng)等百貨類電商解決掉另一部分過季服裝——線上的銷售量約占其全部庫存的20%。

　　盡管唯品會在減輕庫存壓力方面對服裝品牌商確有幫助，但雙方合作的深度還取決于品牌商自身的庫存特色，如果服飾品牌款多量少，庫存量分散，不利于做唯品會閃購形式的傾銷。此外，唯品會的傭金如果過高或者折扣過低，使得品牌商的利潤空間狹窄，也會影響合作的熱情。

　　目前，唯品會的合作品牌已經(jīng)超過5000家。通過內(nèi)部的品牌定級和頻道設(shè)置，唯品會對這些品牌進行了分層。按銷售額計，所有的品牌被分為A+到D的數(shù)個層級。大部分低端小品牌通過團購頻道消化，主頻道特賣會上則集中了三千多個品牌，其中有1000家左右B+以上評級的好品牌。

　　唯品會與大部分品牌合作方的框架合同一年一簽，在年初的時候規(guī)劃好上線的次數(shù)。通常能夠賣出50%以上，剩下的一部分則退換給商家，有效地降低了唯品會方面承擔(dān)的風(fēng)險。但這一策略對中小品牌較為奏效，而對于耐克、阿迪達斯等強勢品牌無法退貨，奢侈品更是如此。

　　紅杉造訪

　　然而，站在2010年的時間關(guān)口，能夠意識到庫存問題的投資機構(gòu)尚且寥寥。直到唯品會上市時，二級市場投資人仍在反復(fù)追問：中國到底有沒有足夠的庫存可賣?

　　“服裝是個萬億級的市場，庫存即尾貨，占20%左右，兩千億規(guī)模。唯品會才做多少?2013年只有160億交易額，其中又只有一半是服裝。空間足夠，這個我們早兩年就想明白了”，在電商投資風(fēng)靡的季節(jié)，紅杉資本中國基金先一步邁過了庫存的心理坎，叩響了廣州醉觀公園旁的唯品會大門。

　　2010年年初，時任紅杉中國副總裁的劉星受沈南鵬的支持，遍訪華南電商。這位專注于科技傳媒和消費領(lǐng)域的投資人在2007年加盟紅杉中國，此前曾任美林集團亞洲投資銀行部的副總裁，服務(wù)過攜程、如家、神州數(shù)碼等客戶，還曾在美國施樂(Xerox)和硅谷的創(chuàng)業(yè)型科技公司工作過7年。

　　沈亞從客戶服務(wù)臺的留言簿上得知了劉星造訪的消息，“他們(紅杉)在中國相當(dāng)有名，所以我給他們回了電話”。

　　紅杉在沈亞心里留下的名聲，主要來自這家風(fēng)投機構(gòu)當(dāng)年近乎輝煌的投資業(yè)績。那一年，紅杉中國投資的高德軟件、乾照光電、鄉(xiāng)村基、麥考林、利農(nóng)國際等項目相繼登陸美國股市或中國創(chuàng)業(yè)板。

　　但實際上，恰以2010年為界，紅杉中國的投資策略判若兩人。上述退出案例大部分來自傳統(tǒng)行業(yè)，且資本進入時間集中在Pre-IPO階段;互聯(lián)網(wǎng)公司占比之地，與紅杉資本“硅谷風(fēng)頭之王”的基因遠不匹配。

　　紅杉的選擇，迎合了彼時中國PE/VC界的大趨勢：2009年前后的IPO熱潮中，大量中國本土基金將熱錢投向Pre-IPO的項目，賺取上市回報，紅杉亦不例外：在一些人力資源密集、成本低廉和附加值相對不足的產(chǎn)業(yè)里發(fā)力。

　　站穩(wěn)腳跟后的沈南鵬沒有耽于已有的業(yè)績。他所帶領(lǐng)的紅杉中國將投資重心回歸新技術(shù)、新經(jīng)濟，悄然走上轉(zhuǎn)舵重歸互聯(lián)網(wǎng)本營之路，在互聯(lián)網(wǎng)消費領(lǐng)域布下棋局。2010年和2011年密集投下一批互聯(lián)網(wǎng)電商公司，唯品會與聚美優(yōu)品、美團網(wǎng)、途牛旅游網(wǎng)、驢媽媽同在此列。

　　在一間兩人共用的透明辦公室內(nèi)，劉星見到了沈亞和洪曉波兩位溫州商人。如今已成為紅杉中國第四位合伙人的劉星，回想起當(dāng)時的情景，仍覺“something special”。他的投資生涯中見過無數(shù)創(chuàng)業(yè)者，而兩位創(chuàng)始人以這種默契方式工作的，再無他例。

　　夯實特賣

　　A、B輪投資之后，唯品會的運營漸入佳境，擺在沈亞和洪曉波面前的誘惑也在增多。是繼續(xù)做折扣閃購，還是突入不打折的新品市場做常態(tài)銷售?畢竟，中國還沒有一個真正的線上百貨公司，持續(xù)正價售賣時尚商品;如果唯品會動手去做，能不能闖出又一塊新天地? {page_break}

　　在擴張和專注的十字路口，沈亞起了重要的抉擇作用。劉星回憶，經(jīng)過多輪董事會討論，投資方與創(chuàng)始團隊達成共識，做減法，定位在“一家專門做特賣的網(wǎng)站”。

　　“唯品會的閃購模式，對供應(yīng)鏈的打造就一個字：快”，一位電商業(yè)內(nèi)人士評價，這意味著前端供應(yīng)鏈的模型與傳統(tǒng)從事產(chǎn)銷、代銷的電商有著很大區(qū)別。

　　一方面，由于采購中尾貨居多，對于入倉時的質(zhì)檢要求非常嚴(yán)格。“消費者在商場買打折尾貨時需要做出的判斷，唯品會就得用一只質(zhì)檢團隊嚴(yán)肅地進行判斷，接近于生產(chǎn)方面的質(zhì)檢”;另一方面，唯品會的退貨率為20%，京東在沒有擴張品類時，退貨率只有1%，兩相比較可見一斑。為此，唯品會需要一套特殊的流程滿足一進一退的物流。

　　2010年下半年，與紅杉資本和DCM幾乎同時來到唯品會的，還有主管倉儲物流的副總裁唐倚智。這位曾在華潤、當(dāng)當(dāng)和第三方物流公司任職的物流倉儲業(yè)高管，曾經(jīng)為當(dāng)當(dāng)設(shè)計了整個倉儲物流系統(tǒng)，兼具傳統(tǒng)零售和電商的經(jīng)驗。

　　當(dāng)沈亞把倉儲物流全權(quán)交給唐倚智后，唐為唯品會引入了國際領(lǐng)先的曼哈頓物流系統(tǒng)。提升唯品會毛利率的重要手段是降低物流費用率。唯品會的做法，是租用倉庫，并利用第三方物流進行配送。在業(yè)界看來，唯品會改善物流的里程碑之舉在于新的倉儲體系和配送方式的引入。

　　2013年年底，北京、上海、廣州、成都倉庫租賃面積約30萬平方米，倉庫總面積約40萬平方米。2014、2015年將加大擴建倉庫力度，計劃斥資2億美元，將廣州和湖北的自有倉庫面積擴建至30萬平方米，2015年完成，預(yù)計到2015年會達到90萬平方米，將是目前的4倍。

　　按照合同，唯品會的倉庫租金每年有一個較小的漲幅。相比房地產(chǎn)行業(yè)，尤其是商業(yè)地產(chǎn)的漲幅，唯品會當(dāng)前的租金已相當(dāng)實惠，“當(dāng)然，從成本上計算，自建倉庫肯定更便宜，但首先要拿出幾個億現(xiàn)金建造，其次流動性不強，風(fēng)險較大”，唯品會CFO楊東皓表示。

　　此外，唯品會堅持由租用倉庫統(tǒng)一發(fā)貨，而不采用品牌商直接發(fā)貨，其根本原因在于無法合單。一張客戶訂單里，經(jīng)常會有數(shù)件商品，而這些商品分屬不同地區(qū)的品牌商，雖然幾個廠商需要先把貨發(fā)到唯品會的倉庫，但卡車運輸相對便宜，成千上萬件服裝攤薄下來，每件只有幾毛錢的成本。

　　在唐倚智主導(dǎo)設(shè)計的“干線+物流”配送模式下，同一地區(qū)的訂單由大宗物流公司打包配送至目標(biāo)城市，再選擇當(dāng)?shù)氐目爝f公司做二次配送。干線上的大規(guī)模運輸帶來了巨大的成本節(jié)約空間。

　　而商品采購是閃購的另一道靠時間和數(shù)據(jù)壘成的護城河。迄今，唯品會有一支600余人的買手團隊，分作女裝、男裝、男鞋、箱包等十余個專業(yè)組。大部分成員都是從傳統(tǒng)渠道挖掘來的買手，或是源自于《瑞麗》、《昕薇》等美容和時尚媒體的編輯，對時尚敏感度高。統(tǒng)領(lǐng)他們的是公司高級副總裁洪美娟——這位來自臺灣的女高管，僅在自己的房間里，就陳列了數(shù)百雙鞋子。

　　“以她20年的采購經(jīng)驗，服裝潮流是很微妙的東西，也許砸了很多錢，買回來變成存貨，風(fēng)險太大。”楊東皓說。

　　上市苦樂

　　2011年1月和4月，紅杉、DCM聯(lián)合完成了唯品會的兩輪私募投資，總投資額為6140萬美金，在IPO前，紅杉和DCM分別持股19.3%和19.2%。

　　2011年5月，唯品會曾尋求C輪私募，但未果。當(dāng)時有人猜測，融資未果的關(guān)鍵原因在于價格：“B輪估值已有約4億美金，VC之中沒有人愿意以這種價格接盤，而降價融資對于紅杉、DCM而言亦不劃算。”

　　這年年底，唯品會決意上市。既是因為公司發(fā)展有資金需求，而此時唯品會尚處虧損之中，也是出自通過上市提升品牌的考慮。

　　2月，唯品會向美國SEC提交了IPO申請，計劃最大募集額為1.2億美元。而此時，中概股上市的形式極不樂觀。在唯品會之前，已有很長一段時間沒有中國企業(yè)上市。市場對中概股一片質(zhì)疑與哀鴻。

　　投行希望有一個不錯的公司開啟新的中概股上市窗口。在路演前高盛等投行拍著胸脯說，“肯定會上調(diào)發(fā)行價”，才讓唯品會有信心隨之上路。但誰能保證萬無一失呢?

　　3月22日舉行的艾瑞年度高峰論壇上，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國慶公開表示，唯品會路演遇冷，在香港未獲得任何投資者下單。

　　3月24日，唯品會確定發(fā)行價為6.5美元，較之前宣布的8.5-10.5美元的定價區(qū)間下限還下調(diào)了23.5%。按照6.5美元的發(fā)行，唯品會估值約為3.17億美元，而根據(jù)原來的定價區(qū)間，其估值在4億-5億多美元之間。

　　敲鐘這天，“唯品會流血上市”的號外傳遍中國財經(jīng)媒體。楊東皓數(shù)月后回憶當(dāng)時的情形：心情沉重，沒有慶功宴。

　　在市場的不信任中，唯品會捱到了2012年的第三季度，11月13日發(fā)布的Q3財報顯示，唯品會凈營收同比增長197%，達到1.56億美元;凈虧損則從去年同期的1.754.6萬美元減少到145.6萬美元，剔除期權(quán)激勵后，唯品會第三季度財報實質(zhì)已實現(xiàn)盈利，達到64萬美元。

　　當(dāng)季度盈虧平衡實現(xiàn)時，資本市場對唯品會能不能賺錢已經(jīng)不再擔(dān)心，競爭成為另一個需要唯品會用時間去證實的命題——“如果京東、當(dāng)當(dāng)也開打折頻道，巨資采購服裝，唯品會的生存空間何在?”劉星對外表示，希望2013年下來可以告訴大家，競爭到底是不是一個問題，唯品會到底能不能獨立自主地向前發(fā)展。

　　時至今日，1000萬用戶對于唯品會來說仍嫌太少。為吸引更多用戶，品類上需要擴充和加強。“從自己的框里走出來，在品類上進行擴張，是考慮到自身能力到了新的階段。當(dāng)年做減法是因為沒信心，現(xiàn)在船更大更穩(wěn)，可以更有信心地去做一些實驗”，比如護膚品，相比起服裝，積累實屬淺薄，收購樂蜂很大程度上是出于這一考慮。

　　破解了庫存天花板和同業(yè)競爭的難題后，還有什么對唯品會構(gòu)成威脅?“對一家電商公司而言，最大的風(fēng)險在于能否跟上消費者的消費習(xí)慣。為什么移動這么重要，因為消費行為正在朝這個方向變遷，移動電商是大勢所趨。企業(yè)能不能跟得上未來突如其來的變遷，生死攸關(guān)”，劉星說到。