電商的異軍突起導(dǎo)致實體店的銷售額每況愈下，其實網(wǎng)店和實體店之間競爭的本質(zhì)是什么?與其說是性價比的競爭，還不如說是便利性競爭，顯而易見，互聯(lián)網(wǎng)提供了一個成本更低廉、渠道更便捷的購物平臺，甚至實體店在見不到消費者的情況下，消費者就已經(jīng)被網(wǎng)店擄走了。在這種情形之下，實體店要想扳回一局可謂是難上加難。

　　但實體店的很多優(yōu)勢是獨特的，如體驗、即時消費(馬上擁有)、地面能見度(局部市場品牌效應(yīng))。實體店的資產(chǎn)相對較重。但正因如此，就技術(shù)和成本而言，“實體店+互聯(lián)網(wǎng)”要比“互聯(lián)網(wǎng)+實體店”容易實現(xiàn)得多。一家網(wǎng)店要在線下開100家實體店形成O2O比100家實體店增加一個網(wǎng)站形成O2O要困難得多。這也是蘇寧易購[微博]要比順風(fēng)嘿客更成功的原因。

　　無論“互聯(lián)網(wǎng)+”還是“+互聯(lián)網(wǎng)”，要打造以實體店為線下端的O2O商業(yè)模式都有三大難點：1. 建店成本;2. 線下客源;3. 產(chǎn)品性價比。其關(guān)鍵的是第2點。如果能解決第2點，那么對建店成本就可以有更高的容忍度，產(chǎn)品性價比的打造也更有支撐。

　　顯然，并非人人都是土豪，可以像順豐那樣一擲萬金。那么有沒有一套方法，可以同時做到低成本快速建店、建店即擁有高質(zhì)量的客源保障，且運營成本也有明顯優(yōu)勢?

　　我們探索后認(rèn)為，有。那就是：跨界整合，場景更新，連鎖經(jīng)營，復(fù)合盈利。例如，進(jìn)口商品零售連鎖行業(yè)目前成長很快，但每間專營店成本都很高，客源要從0積累，經(jīng)營風(fēng)險也很大。而汽車美容(洗車店)業(yè)由于供過于求，已成一片紅海，八成以上的洗車店經(jīng)營困難，轉(zhuǎn)型愿望強烈。而這兩個行業(yè)有著相同的目標(biāo)客戶群。如果將兩者進(jìn)行整合，將現(xiàn)有的客源基礎(chǔ)較好的洗車店改頭換面，打造成一個兼容洗車業(yè)務(wù)的進(jìn)口商品店，使消費者洗車的時候可以順便買東西，買東西的時候可以順便洗車，可謂創(chuàng)意無窮。

　　網(wǎng)店有能力在第一時間出現(xiàn)在客戶面前，直接轉(zhuǎn)化異業(yè)到店客戶的跨界店則有能力在找貨行為發(fā)生前就出現(xiàn)在客戶面前。

　　我個人的經(jīng)驗證明，改頭換面并不會成為艱苦求生的傳統(tǒng)業(yè)者的轉(zhuǎn)型障礙，跨界經(jīng)營顯著提升了門店的總銷售額和利潤額，降低了單個板塊的經(jīng)營成本。兩個板塊互相帶動客流，還顯著提升了客流總量，使得兩個板塊都建立了較之專營模式更明顯的競爭優(yōu)勢。

　　那么跨界整合可否從2變成N?這也是個非常值得研究的話題。

　　選擇一個與自身業(yè)務(wù)有相同客戶群的行業(yè)，整合之，成為跨界店。整合對象需具備如下條件：1. 產(chǎn)品和服務(wù)是剛需，剛需才能聚客;2. 競爭激烈，生存艱難，變革愿望強烈;3. 目標(biāo)客戶相同，業(yè)務(wù)場景(如是街鋪、寫字樓還是工廠)也相同或兼容;4. 兩種業(yè)務(wù)同時開展不產(chǎn)生沖突，還能提升客戶體驗;5. 場景的更新不會影響原有業(yè)務(wù)客流量。這種整合，如果設(shè)計得好，有可能形成不可限量的延伸想象空間。

　　當(dāng)然，成為出色的整合者不代表能成為整合的受益者。這涉及所在環(huán)節(jié)核心能力打造的話題。對銷售行業(yè)來說，這又是一個重磅話題。