近期有兩個(gè)新聞引起筆者的關(guān)注，一個(gè)是京東收購(gòu)1號(hào)店，另一個(gè)就是華潤(rùn)戰(zhàn)略投資新美大。再加上之前的京東投資永輝、阿里攜手蘇寧等等，我們發(fā)現(xiàn)實(shí)體零售企業(yè)與線上巨頭早就不再相互打打殺殺了，甚至都開始談婚論嫁了。實(shí)在令圍觀者有些反應(yīng)不過來。

　　京東之所以愿意出100億來收購(gòu)1號(hào)店，其實(shí)是醉翁之意不在酒，他看重的是沃爾瑪線下433家分店，而1號(hào)店本身只是個(gè)陪嫁丫鬟。以沃爾瑪為代表的零售企業(yè)與以京東為代表的電商平臺(tái)為何會(huì)走到一起?且聽筆者分析。

　　實(shí)體零售的困境與突圍

　　無論當(dāng)事人承認(rèn)不承認(rèn)，實(shí)體零售企業(yè)的生存狀況稱得上是艱難的，即便是前幾年高歌猛進(jìn)的永輝、大潤(rùn)發(fā)等明星企業(yè)的引擎也開始冷卻。造成實(shí)體零售業(yè)的萎靡原因有以下幾個(gè)方面：

　　1、租約到期后房租上漲：實(shí)體零售集體跑馬圈地始于2000年，而一般的商業(yè)項(xiàng)目租約為15-20年，所以現(xiàn)在面臨兩難選擇。

　　2、人工成本的上漲：某零售企業(yè)人工成本一年增長(zhǎng)2個(gè)億)、居民可支配收入的相對(duì)減少(高房?jī)r(jià)的副作用)。

　　3、新的對(duì)手的進(jìn)入:shoppingmall沖擊了百貨賣場(chǎng)、社區(qū)連鎖店(如百果園、美宜佳)則截留了大賣場(chǎng)的固有客流;電商巨頭更是直接 “開箱搶錢”。

　　4、居民實(shí)際可支配收入減少：房?jī)r(jià)、教育等剛性開支壓縮了家庭生活類消費(fèi)。這和國(guó)家統(tǒng)計(jì)部門的數(shù)字可能有出入?？纯次覀冏儜B(tài)的房?jī)r(jià)吧，你讓一眾房奴了怎么還能像以前那樣隨意消費(fèi)呢?另外這也促進(jìn)用戶價(jià)格敏感度，提升了線上消費(fèi)比例。

　　除了以上幾點(diǎn)，筆者認(rèn)為容易被忽視而且恰恰致命的一點(diǎn)就是零售業(yè)用戶群的斷層，年輕人未被充分吸引，導(dǎo)致整個(gè)用戶群年齡的拉升，用戶規(guī)模在下降。這已不需要很嚴(yán)格的調(diào)研報(bào)告，在實(shí)體店鋪逛一逛就能很明確感知到，零售企業(yè)分析下自己客單量就會(huì)發(fā)現(xiàn)。很多實(shí)體零售業(yè)者對(duì)此無感，因?yàn)?9%的零售企業(yè)的都沒有用戶運(yùn)營(yíng)的概念，不清楚每天有多少來客數(shù)，也不知道有多少成交率，也不知道別人買了之后是好是壞。

　　從人口出生情況來看，80年到90年這十年是中國(guó)人口出生高峰期，這個(gè)年齡段的人群既有消費(fèi)意愿也有消費(fèi)能力，本應(yīng)是零售業(yè)最重要的消費(fèi)人群。但這類人群卻被電商平臺(tái)卷跑了。從阿里巴巴公布的數(shù)字來看，40歲以下的用戶占到其用戶群的88%!主力都是80-90這撥人。

　　很多零售業(yè)者在近三年都在嘗試突圍，把O2O看做對(duì)抗線上巨頭的最佳商業(yè)模式，期望可以借此有力的阻擊線上巨頭的擠壓。他們認(rèn)為做O2O上自己具有先天的優(yōu)勢(shì)，即數(shù)量眾多的線下門店資源優(yōu)勢(shì)，線上補(bǔ)線下難線下補(bǔ)線上則很容易。所以才有了沃爾瑪收購(gòu)1號(hào)店、沃爾瑪?shù)乃儋?gòu)、華潤(rùn)的E萬家、大潤(rùn)發(fā)的飛牛網(wǎng)、物美的多點(diǎn)、天虹的虹領(lǐng)巾等。但是三年后的今天情況發(fā)生了反轉(zhuǎn)。從很多企業(yè)O2O平臺(tái)實(shí)際運(yùn)營(yíng)結(jié)果來看，我認(rèn)為幾乎沒有一家算得上成功。這也導(dǎo)致了很多零售業(yè)者對(duì)此心灰意冷，認(rèn)為O2O是個(gè)偽命題，只能算是對(duì)用戶做的增值服務(wù)，對(duì)于企業(yè)的價(jià)值微乎其微。

　　如果把O2O看做一個(gè)閉環(huán)的循環(huán)的話，那么很多零售企業(yè)的O2O玩法只能算是自體的小循環(huán)，這種小循環(huán)其實(shí)是零售企業(yè)所踩過的巨大的坑：做不出增量市場(chǎng)，僅僅是對(duì)存量的生意進(jìn)行了一次大挪移，相當(dāng)于把左口袋的錢放到了右口袋。從筆者的觀察，失敗原因有以下幾點(diǎn)：

　　1、費(fèi)用投入過大：基礎(chǔ)投入少則幾百萬多則幾千萬，往往就是打個(gè)水漂;而部分企業(yè)線上平臺(tái)由于缺乏開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)建設(shè)有時(shí)候要推倒重來;股東有多少耐心繼續(xù)容忍試錯(cuò)?

　　2、不掌控流量入口：線上平臺(tái)開發(fā)的再漂亮、功能再完善，沒有流量就等于把一個(gè)實(shí)體門店開在深山老林。很多企業(yè)往往是從實(shí)體門店向自建平臺(tái)導(dǎo)流，注冊(cè)用戶增長(zhǎng)很快，但實(shí)際運(yùn)營(yíng)不起來，問題就是不掌控流量入口。未來用戶手機(jī)上的同類APP只有兩三個(gè)，你會(huì)是其中之一么?而電商巨頭們牢牢掌控了這一點(diǎn)，不會(huì)給后來者機(jī)會(huì)。你付出不菲代價(jià)讓用戶裝了你的APP往往被用戶輕易刪除，或者即使用戶未刪除，卻也丟至腦后。

　　3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的問題：實(shí)體零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)人員往往都是從線下轉(zhuǎn)過來的，不熟悉線上的打法，需要花很長(zhǎng)的時(shí)間來轉(zhuǎn)變;電商巨頭更舍得出錢不會(huì)讓優(yōu)秀人才輕易外流;電商部門和零售部門缺乏融合形成兩張皮等等。

　　線上平臺(tái)的新常態(tài)

　　毫無疑問，過去10年間，線上平臺(tái)獲得令人驚訝的發(fā)展速度，形成了幾個(gè)線上的零售巨頭，最具代表的是阿里和京東。他們的成功路徑除了有卓越的團(tuán)隊(duì)以外，更重要是他們抓住了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的風(fēng)口：

　　一方面是互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)人群集體上線，很多人開始上網(wǎng)是從淘寶開始的，前文已經(jīng)說過，這是最大規(guī)模最優(yōu)質(zhì)的消費(fèi)群體。

　　另一方面就是年輕創(chuàng)業(yè)者的逆襲，早期的很多賣家都是玩票賺點(diǎn)零花錢的，卻突然讓他們挖掘到了金礦，這鼓勵(lì)了無數(shù)的年輕人加入了創(chuàng)業(yè)大軍。

　　最后就是實(shí)體零售業(yè)供應(yīng)商的集體“叛變”，很長(zhǎng)時(shí)間以來，供應(yīng)商可算得上是仰仗零售企業(yè)鼻息生存的，而線上平臺(tái)出現(xiàn)讓這些供應(yīng)商們突然發(fā)現(xiàn)找到了和零售業(yè)博弈的資本可以自己掌控命運(yùn)了，有種翻身農(nóng)奴的感覺。

　　現(xiàn)在問題來了：該來的用戶都已經(jīng)來的差不多了，該進(jìn)駐的商家也大都有進(jìn)駐了，所以線上平臺(tái)如果仍然按照過去方法獲取高增長(zhǎng)幾乎不可能。如果不能繼續(xù)通過擴(kuò)大用戶規(guī)模來拓展，那下一步一定是升級(jí)用戶體驗(yàn)：深度挖掘用戶更多的消費(fèi)場(chǎng)景、占據(jù)用戶更多的消費(fèi)時(shí)間、提升用戶的粘性。這個(gè)過程中有一些行業(yè)的生意你是繞不開的。它一方面是個(gè)巨大的蛋糕，另一方面又很難單純通過線上解決，其中典型的就是生鮮、家裝及服務(wù)性行業(yè)。

　　中國(guó)人的飲食離不開豬肉吧，但你兩三天后配送到用戶手上可能肉都臭了，即使當(dāng)日達(dá)也風(fēng)險(xiǎn)極大。置辦家當(dāng)對(duì)中國(guó)人來說太重要了，家裝類客單非常高所以用戶在購(gòu)買決策上用戶會(huì)更謹(jǐn)慎，因此他不會(huì)僅通過照片和文字說明輕易拍板，往往會(huì)到線下門店看看實(shí)物反復(fù)斟酌后再?zèng)Q策。

　　實(shí)體零售業(yè)畢竟有多年的積累，也有一眾忠誠(chéng)用戶。而線上平臺(tái)如果真的想突破這類生意，單干是非常困難的。以生鮮來說，你投資干線冷鏈可能做得到，但到毛細(xì)血管級(jí)別的冷鏈物流簡(jiǎn)直不敢想象，那是天文數(shù)字的投資。海量的鋪貨和庫(kù)存管理也都是邁步過去的坎。所以到今天為主，線上的生鮮仍然未能突破1%份額。

　　因此線上平臺(tái)才會(huì)對(duì)實(shí)體零售業(yè)伸出橄欖枝，也是基于現(xiàn)實(shí)的需要。不然為什么京東會(huì)投永輝?

　　大循環(huán)：戲班子與戲園子

　　小結(jié)一下以上分析：實(shí)體零售面臨成本增長(zhǎng)、流量下滑、用戶老齡的問題，但擁有較強(qiáng)的品牌優(yōu)勢(shì)、商品運(yùn)營(yíng)能力和眾多實(shí)體網(wǎng)點(diǎn);而線上平臺(tái)往往擁有充沛的用戶流量，也面臨需要升級(jí)用戶的體驗(yàn)，提升流量變現(xiàn)能力。

　　因此我認(rèn)為從戰(zhàn)略上實(shí)體零售業(yè)和線上平臺(tái)是相互需要的互為補(bǔ)充的，雙方有很強(qiáng)的合作基礎(chǔ)?，F(xiàn)在是實(shí)體零售業(yè)與線上零售開始大整合的時(shí)代了，從而真正建立線上線下的大循環(huán)。從筆者近期觀察的某些生鮮零售企業(yè)和線上平臺(tái)的合作情況來看，合作之初便有20%左右業(yè)績(jī)的提升，效果很是明顯。

　　對(duì)于實(shí)體零售業(yè)來說，這種大循環(huán)有幾個(gè)好處：

　　1、優(yōu)質(zhì)用戶群的低成本導(dǎo)入：現(xiàn)在獲取用戶成本最低的方式可能就是從線上平臺(tái)，無論你是做線下推廣、自媒體推廣、廣告推廣轉(zhuǎn)化率都極低，因此成本非常高昂。

　　2、補(bǔ)齊你錯(cuò)失的消費(fèi)場(chǎng)景：實(shí)體零售要求用戶必須到店購(gòu)買，但是隨著生活節(jié)奏的加快到店消費(fèi)變得成為一種負(fù)擔(dān)，因?yàn)樾枰郊訒r(shí)間成本、交通成本，所以用戶往往會(huì)選擇線上渠道。另外即使忠誠(chéng)用戶也起碼有30%的消費(fèi)場(chǎng)景是錯(cuò)失了的，比如天氣不好、比如加班沒時(shí)間、比如塞車、比如我要接送孩子、比如死宅死懶等

　　3、“航母效應(yīng)”：如果和線上平臺(tái)的合作，讓零售企業(yè)單個(gè)門店的流量獲得較大的補(bǔ)充，可以覆蓋更多的用戶群，那么便可以關(guān)停那些日益虧損的分店呢，從而甩開包袱。生意沒減少，但是經(jīng)營(yíng)成本卻可能降低一截，少虧就是賺!

　　4、空軍+陸軍的立體式打法：零售業(yè)往往擅長(zhǎng)對(duì)進(jìn)店用戶抓成交率，不擅長(zhǎng)對(duì)用戶進(jìn)行廣度的運(yùn)營(yíng)。做過零售企業(yè)的會(huì)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候你在門店做了很低的折扣甚至遠(yuǎn)低于線上售價(jià)，但實(shí)際銷售結(jié)果并不理想。原因就是你沒有“空軍”，無法把信息精準(zhǔn)及時(shí)達(dá)到目標(biāo)用戶并互動(dòng)起來，而線上可以做到精準(zhǔn)打擊。

　　5、精準(zhǔn)選址：實(shí)體門店有50%是靠運(yùn)營(yíng)50%靠選址。而線上平臺(tái)在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上非常清楚用戶的地理分布、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)能力等，這些對(duì)于實(shí)體零售企業(yè)來說是非常寶貴的信息。

　　6、優(yōu)化商品供應(yīng)鏈：從商品組合來說，線上平臺(tái)是覆蓋線下的。而實(shí)體零售往往面臨著供應(yīng)資源的不足、產(chǎn)品更新滯后問題。而線上的商品銷售大數(shù)據(jù)可以幫助實(shí)體零售精準(zhǔn)選品。筆者有個(gè)同學(xué)專門從淘寶采購(gòu)各種潮款鞋子，然后放到線下門店零售，生意很是紅火。

　　雖然從戰(zhàn)略上雙方相互需要，這種大循環(huán)也確實(shí)會(huì)提升零售業(yè)的運(yùn)營(yíng)水平，但是雙方真正牽手我覺得也沒那么簡(jiǎn)單。最主要的還是雙方得放下成見坐下來談。在過去的商戰(zhàn)中，實(shí)體零售業(yè)有很強(qiáng)的被剝奪感，現(xiàn)在要讓他們放下戒備我覺得還需要時(shí)間。零售業(yè)應(yīng)如何看待線上平臺(tái)?

　　筆者認(rèn)為把線上平臺(tái)當(dāng)做房東就好了。本來零售業(yè)選址就是基于地理位置、交通區(qū)位等獲得流量，現(xiàn)在進(jìn)駐平臺(tái)也是為了獲取流量，沒有有本質(zhì)區(qū)別。日子不好過得時(shí)候，什么流量都得接著。從雙方所扮演的角色來看，實(shí)體零售企業(yè)就好比戲班子、線上平臺(tái)就好比戲園子。戲班子節(jié)目精彩，戲園子也得向你彎腰。當(dāng)然如果合作不成，戲園子可能也會(huì)自己扶持其他戲班子。

　　哪些平臺(tái)最適合進(jìn)駐

　　很多實(shí)體零售企業(yè)在選址合作平臺(tái)時(shí)候往往并不清楚到底該如何選擇。下面筆者將討論下零售企業(yè)到底最應(yīng)該入駐哪個(gè)平臺(tái)。目前的主流平臺(tái)大體可以分為三類：

　　1、零售型平臺(tái)，以阿里、京東為代表;

　　2、餐飲外賣型平臺(tái)，以餓了么、美團(tuán)、百度外賣為代表;

　　3、其他平臺(tái)。

　　首先其他小型平臺(tái)幾乎沒有機(jī)會(huì)走出來了，線上平臺(tái)壟斷的程度遠(yuǎn)高于線下，大型平臺(tái)的在流量的吸納上如同黑洞。建議這些企業(yè)放棄平臺(tái)思維，做好商品垂直運(yùn)營(yíng)。

　　其次餐飲外賣平臺(tái)值得觀望，目前運(yùn)營(yíng)的都還不錯(cuò)，但存在很大的不確定性。這三家平臺(tái)目前仍然處于大量燒錢獲取流量階段(每年百億級(jí))，他們和已經(jīng)倒下的創(chuàng)業(yè)企業(yè)區(qū)別就在于規(guī)模較大并且有背后金主的支撐，但遠(yuǎn)未到達(dá)安全的對(duì)岸;另外餐飲外賣的品牌定位太窄太深了，這是很難改變的,不太適合用于做零售。

　　最后說下阿里與京東。這兩個(gè)企業(yè)是線上零售的代表，都值得合作，但應(yīng)有輕重之分。如果有合作的話，筆者首推阿里。從流量的規(guī)?，F(xiàn)狀來看，阿里遠(yuǎn)勝京東;從平臺(tái)發(fā)展前景來看，阿里有更出色的商業(yè)布局能力，未來獲取流量廣度和渠道都要更驚人，而京東則相對(duì)手段較單一;從企業(yè)理念來看，阿里是平臺(tái)思維，商家是做自己的生意他只做平臺(tái)，對(duì)于優(yōu)秀商家阿里可以投資但不自己下海;而京東骨子里是有垂直自營(yíng)的基因，從其運(yùn)營(yíng)操作手法來看，京東更強(qiáng)調(diào)控制力，往往給別人先合作后替代的印象，不少企業(yè)對(duì)此多有警惕之心。

　　“沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益”，零售業(yè)與線上平臺(tái)與其繼續(xù)的互相傷害不如坐下來談場(chǎng)戀愛!