隨著信息化社會的到來，越來越多的服裝企業(yè)認識到信息技術(shù)的重要性，無論是幾十個億銷售額的行業(yè)巨頭，還是只有幾千萬的行業(yè)新秀，都在全力打造適合自己的信息化平臺，試圖依靠優(yōu)勢信息平臺來降低生產(chǎn)成本、縮短反應(yīng)周期或者加強終端控制能力。在信息平臺成為核心資源的行業(yè)趨勢下，服裝企業(yè)應(yīng)該如何開展自身的信息化建設(shè)?     服裝企業(yè)生產(chǎn)信息化工作大致分為兩個層次，一是技術(shù)信息化與崗位信息化，二是生產(chǎn)運作流程的信息化，實現(xiàn)從設(shè)計、采購到生產(chǎn)出成品的全過程管理，同時包括物流存儲、成本以及質(zhì)量的相關(guān)內(nèi)容。絕大多數(shù)服裝企業(yè)都已進入第二層次，而且實施狀況并不理想，他們大多是在進銷存等電子賬簿應(yīng)用上有所突破，而生產(chǎn)信息系統(tǒng)的真正價值，即在成本、質(zhì)量、交期的促進上，仍有一定差距。     為了實現(xiàn)對成本、質(zhì)量、交期等生產(chǎn)運作指標的改善，很多服裝企業(yè)在2007年更換了信息系統(tǒng)，并進行了第二次實施甚至第三次實施。然而從目前的效果來看，這一方式并沒有多大改善，基本還是原地踏步。     北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司對國內(nèi)服裝行業(yè)2007年底的信息化現(xiàn)狀與管理策略進行了深度調(diào)研，調(diào)研的內(nèi)容主要分為信息化投入與制約因素、IT組織現(xiàn)狀、IT應(yīng)用現(xiàn)狀及未來考慮、IT策略及管理等4個方面。     投入水平和制約因素     信息化建設(shè)是一項長期的戰(zhàn)略投資，需要的不僅僅是口頭的重視與關(guān)注，而是需要企業(yè)切實的投入，來保證信息化建設(shè)的成果，國外企業(yè)的信息化投入一般至少要達到銷售額的2％以上，領(lǐng)先企業(yè)甚至達到5％～10％。國內(nèi)服裝企業(yè)信息化投入水平如何？一個企業(yè)信息化建設(shè)要面臨諸多資源瓶頸，如技術(shù)方案、人力資源、企業(yè)信心以及資金，我們應(yīng)該首先關(guān)注哪個因素呢？     被調(diào)查企業(yè)2007年信息化投入與銷售收入的百分比有所上升， 55.56%的被調(diào)查企業(yè)的信息化投入在0～19%之間，11.11%的被調(diào)查企業(yè)投入達到了20%～29%，3.33%的被調(diào)查企業(yè)信息化投入水平達到30%～39%。這種信息化投入水平在一定程度上導致了目前的服裝企業(yè)信息化處境。     58%的企業(yè)認為信息化的制約在于“缺乏技術(shù)積累，技術(shù)風險大，技術(shù)創(chuàng)新成本高”，50%的企業(yè)則是認為“缺乏高素質(zhì)人才”，42%的企業(yè)把它歸結(jié)為“缺乏資金”。服裝企業(yè)的信息化任重而道遠，技術(shù)積累與高素質(zhì)人才的培養(yǎng)，對于任何一個企業(yè)來講都將是長期又艱巨的任務(wù)。     從本次調(diào)研的結(jié)果來看，國內(nèi)服裝企業(yè)的投入水平普遍偏低，較低的投入水平?jīng)Q定了信息化建設(shè)的不如意。服裝企業(yè)要改變信息化現(xiàn)狀，必須加大資金投入，只有在適當?shù)馁Y金投入下，才有可能組建高素質(zhì)人才隊伍，也才有可能進行技術(shù)創(chuàng)新，打造出以高效信息化平臺為核心的競爭力。     IT隊伍的建設(shè)      IT組織是企業(yè)信息化建設(shè)的第一資產(chǎn)，是企業(yè)信息規(guī)劃、信息化建設(shè)以及信息化項目落地的有力保障。一支精干、敬業(yè)、技能綜合的IT隊伍不僅可以解決企業(yè)運營的諸多難題，提高服裝企業(yè)的運作效率，還可以成為高層決策的信息使者，通過數(shù)據(jù)挖掘、電腦看板等工具的應(yīng)用，為高層提供數(shù)據(jù)依據(jù)。     基于IT組織的重要性，服裝企業(yè)的組織架構(gòu)應(yīng)該怎樣設(shè)置，信息組織領(lǐng)導權(quán)該由誰掌控？服裝企業(yè)IT部門應(yīng)該有多大？信息化部門的人員流動性如何呢？     對IT組織層次的調(diào)研表明，大部分服裝企業(yè)充分意識到信息化組織因素對信息化工作影響，55%的被調(diào)查企業(yè)設(shè)置了信息化總監(jiān)崗位，并直接對總經(jīng)理或董事長負責，從組織層面上為企業(yè)信息化工作的順利開展提供了保障。27%對“副總經(jīng)理”負責，18%對“其他職能老總”負責。其中對副總經(jīng)理負責與對其他職能老總負責的區(qū)別在于：對副總經(jīng)理負責指信息化工作是副總多個工作的一個組成部分，而對其他職能老總負責，則是指主要職能是財務(wù)或行政，而兼顧信息化工作。     2007年，IT組織的員工數(shù)量與2006年相比增長幅度為68%，其中普通員工增長比例為93%，軟件維護人員增幅為78%，軟件開發(fā)人員增幅為40%。2007年服裝企業(yè)的信息化工作需求與2006年相比有較大幅度的增長。     IT員工的流動性呈現(xiàn)馬鞍型曲線，67%的被調(diào)查企業(yè)流動率在5%以下，25%的被調(diào)查企業(yè)流動率在10%～15%之間，兩個數(shù)據(jù)占總量的92%，說明在大部分服裝企業(yè)信息化建設(shè)走向成熟的同時，仍有不少服裝企業(yè)的信息化存在著較大的管理問題。     調(diào)查結(jié)果顯示，絕大部分服裝企業(yè)已經(jīng)擁有一支IT隊伍，IT組織架構(gòu)也初具雛形，但同時也存在著組織結(jié)構(gòu)多樣性、信息化需求多變、合格信息技術(shù)人員短缺、信息技術(shù)人員流動性高等普遍性問題。這些問題的本質(zhì)是企業(yè)最高領(lǐng)導層對信息化的定位，定位于行政事務(wù)與定位于核心運作平臺，其組織效應(yīng)完全不同。     彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中指出：電腦最大的革命性影響，卻是我們都未曾預料到的，它的影響原來是在日常運作方面。對于服裝企業(yè)，現(xiàn)實中企業(yè)的運作模式變革已經(jīng)逐漸呈現(xiàn)出趨勢，如：新渠道的出現(xiàn)、大規(guī)模定制的嘗試以及快速反應(yīng)體系的建立等，這些運作模式將對企業(yè)產(chǎn)生深遠的影響。     信息技術(shù)催生新渠道     所謂新渠道，是指有別于服裝行業(yè)傳統(tǒng)渠道的，隨著信息技術(shù)發(fā)展而出現(xiàn)的新型模式，如企業(yè)直銷網(wǎng)站、電子商務(wù)網(wǎng)站、呼叫中心等。服裝企業(yè)必須充分關(guān)注這些新模式，才能獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展。     目前，國內(nèi)出現(xiàn)了一批以新渠道為主要營銷方式的企業(yè)，如批批吉服飾(上海)有限公司（下稱PPG），它通過網(wǎng)絡(luò)與呼叫中心銷售男式襯衫，在成立的兩年時間里，日銷售量迅速上升到1萬件，成為男士襯衫銷售前三名。PPG的新運作模式由于成本低廉、反應(yīng)迅速，已成為眾多商學院的研究對象。     新渠道與傳統(tǒng)渠道相比，在成本與效率方面有著非常明顯的優(yōu)勢(見上表)，因而新渠道建設(shè)與管理成為關(guān)系服裝企業(yè)未來生存的關(guān)鍵性問題。當然新渠道的建立也并沒有想象中容易，如何選擇適合自己的新型渠道？如何處理傳統(tǒng)渠道與新渠道之間的相互關(guān)系？如何解決跨渠道消費者引發(fā)的沖突？都是在新渠道建設(shè)中必須考慮的問題。     大規(guī)模定制時代到來     雖然服裝行業(yè)的定制早已有之，但大規(guī)模定制模式仍處于嘗試當中。個性化定制與大規(guī)模定制之間的差別在于規(guī)?；a(chǎn)的成本優(yōu)勢是否能夠在運營中得到體現(xiàn)。     大規(guī)模定制是離散型制造商的理想運作模式，它允許企業(yè)高效地提供大量標準產(chǎn)品的變種產(chǎn)品，每一個變種產(chǎn)品都根據(jù)用戶提供的意見而定制。而作為大規(guī)模定制的結(jié)果，顧客能夠在理想的時間內(nèi)以理想的價位獲得他們最想要的產(chǎn)品，與此同時，企業(yè)也能夠通過自動化的制造流程、減少庫存和縮短制造提前期，實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)的節(jié)約。     隨著信息化社會的到來，服裝消費者通過各種渠道，能夠方便對比各個商家的產(chǎn)品，相近與相似的產(chǎn)品很難獲取高額利潤，未來企業(yè)競爭的優(yōu)勢將來源于提供個性化產(chǎn)品的能力。國內(nèi)的大規(guī)模定制始于2000年，雅戈爾從意大利引進的生產(chǎn)半毛襯的流水線進行大規(guī)模定制生產(chǎn)，但由于當時條件并不成熟，實施效果并不十分理想。     近年來，國內(nèi)服裝的大規(guī)模定制工作又得以展開，本次的主要代表是法派，在法派的幾百家專賣店里，人們可以選擇自己喜歡的面料、款式、顏色、領(lǐng)子的樣式、口袋的數(shù)量，甚至自己決定小到幾個紐扣的細節(jié)問題等，這些需求會被及時傳送回公司生產(chǎn)基地，生產(chǎn)基地根據(jù)會面料、款式、顏色等進行分類，然后根據(jù)分類后的訂單安排材料、生產(chǎn)，并在15天之內(nèi)配送到最終客戶手中。     通過法派的工作流程，我們很明顯可以看到，大規(guī)模定制生產(chǎn)模式成功與否要取決于客戶關(guān)系管理、柔性制造技術(shù)應(yīng)用以及價值鏈上合作伙伴之間的協(xié)作是否順暢等一系列要素，而這些要素都必須依賴于信息系統(tǒng)，才能滿足這種跨地域、大數(shù)據(jù)量、時間要求高的業(yè)務(wù)。     用IT打造快速反應(yīng)體系      快速反應(yīng)體系從表面上看是訂單的滿足周期，實際是各部門協(xié)同作戰(zhàn)、快速滿足客戶需求的一種機制。對于服裝行業(yè)來說，快速反應(yīng)體系代表著企業(yè)利潤水平.     快速反應(yīng)體系是服裝企業(yè)運營的一個終極理想，森馬、愛慕等業(yè)界著名企業(yè)在2007年均陸續(xù)提出了“以供應(yīng)鏈為核心，建設(shè)企業(yè)快速反應(yīng)體系”的運作目標，并不約而同的選擇西班牙ZARA做為自身學習的標桿。     森馬與ZARA同為休閑時裝業(yè)，但在運營上存在著巨大的差距。森馬總經(jīng)理周平凡曾經(jīng)提到：快速反應(yīng)體系的建立，不是一個上不上的問題，而是什么時間上的問題，如果領(lǐng)先競爭對手操作，就能使森馬成為行業(yè)第一，并拉開與第二名的距離，服裝企業(yè)的加單率高代表著企業(yè)利潤水平，ZARA借助于快速反應(yīng)體系，加單率70%，森馬目前的加單率還非常低，需要大幅改善。     ZARA的快速反應(yīng)體系，主要得益于ZARA在信息共享和利用方面的卓越表現(xiàn)，而這又取決于其信息化建設(shè)的多年積累。ZARA擁有一套完整的計劃、采購、庫存、生產(chǎn)、配送、營銷和客戶關(guān)系管理的平臺，以及在這個平臺基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)。通過這套系統(tǒng)，ZARA實現(xiàn)了信息流、資金流以及物流的及時流轉(zhuǎn)，從而實現(xiàn)對客戶需求的快速反應(yīng)。     因此，服裝企業(yè)在信息化的建設(shè)上，不但應(yīng)考慮各業(yè)務(wù)部門運作的需要，同時還應(yīng)考慮供應(yīng)鏈質(zhì)量、速度、成本、服務(wù)等指標的改善，并以此來縮短企業(yè)的供應(yīng)鏈周期，構(gòu)建企業(yè)的快速業(yè)務(wù)體系。 　　新渠道、大規(guī)模定制以及快速反應(yīng)體系，或者根植于信息化，或者依托于信息化，都