波士頓咨詢集團(tuán)、麥肯錫公司和凱度咨詢等國(guó)際知名的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢公司都在2月報(bào)告中均對(duì)此情況發(fā)布了一些見(jiàn)解，以概述各企業(yè)為在新冠肺炎疫情中更好地生存而進(jìn)行的戰(zhàn)略調(diào)整。 

做最壞的打算 

品牌在中國(guó)可能需要比預(yù)期更長(zhǎng)的時(shí)間才能恢復(fù)到疫情發(fā)生前的增長(zhǎng)，因此有必要對(duì)消費(fèi)者的情緒進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u(píng)估。凱度預(yù)計(jì)，如果疫情得到適當(dāng)控制，在5月10日的母親節(jié)和另一個(gè)中國(guó)情人節(jié)5月20日之前，消費(fèi)不會(huì)反彈。然而不同的奢侈品類可能會(huì)有不同的“復(fù)蘇”時(shí)間，凱度大中華區(qū)董事總經(jīng)理Jason Yu表示消費(fèi)者更有可能把錢花在負(fù)擔(dān)得起的奢侈品上，比如大品牌的配飾。這部分產(chǎn)品的銷售很可能會(huì)反彈，以彌補(bǔ)之前在第一季度的虧損。

麥肯錫的報(bào)告也預(yù)測(cè)了類似的銷售“復(fù)蘇”時(shí)間，表示在基本情況下，消費(fèi)者信心恢復(fù)所需要的時(shí)間要比經(jīng)濟(jì)重啟所需的時(shí)間更長(zhǎng)。波士頓咨詢建議企業(yè)著眼于三種情況：積極的情況是疫情在2月底之前被遏制，顯然這種情況并沒(méi)有發(fā)生；或者普通情況是以3月底為基準(zhǔn)；最悲觀的情況是疫情會(huì)在6月之前和之后被遏制。

建立快速響應(yīng)中心 

麥肯錫和波士頓咨詢都建議品牌建立集中的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)以度過(guò)危機(jī)。麥肯錫在新冠肺炎危機(jī)應(yīng)對(duì)報(bào)告中寫(xiě)道：“除了保護(hù)員工和遵循健康建議的基本知識(shí)，是時(shí)候建立一個(gè)系統(tǒng)的‘神經(jīng)中樞’來(lái)應(yīng)對(duì)這種突發(fā)狀況，確保品牌高層能用最快的速度進(jìn)行決策?！背行臎Q策者外，波士頓咨詢還建議品牌成立專門(mén)團(tuán)隊(duì)評(píng)估危機(jī)情況，進(jìn)行內(nèi)部和外部的溝通，最大程度地降低成本，并在市場(chǎng)和銷售團(tuán)隊(duì)的監(jiān)督下準(zhǔn)備快速恢復(fù)銷售的流程。

對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)在于如何應(yīng)對(duì)消費(fèi)者需求的急劇下降，同時(shí)維持現(xiàn)金流，并以3個(gè)月為單位進(jìn)行預(yù)測(cè)。麥肯錫在報(bào)告中表示首要任務(wù)是評(píng)估公司在潛在情景下的財(cái)務(wù)狀況，確保在供應(yīng)鏈、庫(kù)存管理、運(yùn)營(yíng)資金和資產(chǎn)負(fù)債表管理方面做出強(qiáng)有力的反應(yīng)。

增加D2C接觸點(diǎn) 

在疫情引起的危機(jī)期間，越來(lái)越多的消費(fèi)者轉(zhuǎn)向使用購(gòu)物APP和微信小程序購(gòu)物，各大品牌都應(yīng)該在不同APP、小程序甚至社群群組上增加D2C的接觸點(diǎn)。

麥肯錫建議品牌的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)通過(guò)相關(guān)的KPI專注社交營(yíng)銷，或者將其外包給第三方機(jī)構(gòu)。在信息泛濫的情況下，KOL在某種程度上已經(jīng)成為消費(fèi)者新聞和信息的管理者，因此利用他們的力量來(lái)傳播信息也非常重要。至于這方面的投資也應(yīng)轉(zhuǎn)向以D2C為中心的投資，如停止線下廣告，將廣告重點(diǎn)在不同APP上發(fā)布。隨著疫情逐步被控制，再慢慢增加線下展示。

突如其來(lái)的疫情就像一面鏡子，反映出各品牌在日常運(yùn)營(yíng)中可能遇到的一些難以察覺(jué)或難以處理的問(wèn)題，已經(jīng)成為了一個(gè)可以成就或毀掉一個(gè)品牌的黑天鵝事件。品牌如何將這些困難的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇并保持競(jìng)爭(zhēng)力，仍有待觀察。