擁有Zara、Massimo Dutti的西班牙Inditex集團董事長兼首席執(zhí)行官Pablo Isla于日前宣布將辭去首席執(zhí)行官一職。現首席運營官Carlos Vrespo將會接替空缺的職位。該項決議將在今年7月董事會與股東批準后生效。

　　值得關注的是，優(yōu)衣庫也將于今年更換首席執(zhí)行官，品牌創(chuàng)始人柳井正早前表示會在70歲之際退居二線，但至今未公布接班人選。據悉，優(yōu)衣庫新首席執(zhí)行官不會從外部招聘，而是從執(zhí)行董事等內部人員中選擇。

　　那么，什么原因促使Zara選擇調整首席執(zhí)行官人選，快時尚企業(yè)相繼易帥將對行業(yè)發(fā)展產生怎樣的影響？

　　盲目擴張導致Zara換帥補救

　　據了解，Pablo Isla從2005年開始擔任Inditex集團首席執(zhí)行官，并在2011年接替現年83歲的集團創(chuàng)始人Amancio Ortega兼任董事長一職。

　　在Pablo Isla的帶領下，以核心品牌Zara為主導的Inditex集團在全球，尤其是亞太地區(qū)，開啟了高速擴張的歷程。

　　然而，近年來受匯率波動、實體零售門店租金不斷上漲影響，集團的盈利能力正遭受打擊。

　　從2016財年起，母公司Inditex集團的盈利能力就不斷萎縮，毛利率連續(xù)4年出現下跌。過去兩年Zara在中國市場的服裝售價平均下跌了10%至15%，受此拖累，Inditex集團2018年凈利潤僅增長2%，至34.44億歐元。期間，電商渠道成為集團業(yè)績較主要的增長動力，銷售額增幅達27%，占總收入的12%，約合32億歐元，但也遠遜于2017財年41%的強勁增長。

　　有分析認為，其中成本支出過大是拖累Zara業(yè)界下滑的主要方面。按照Pablo Isla竭力倡導的企業(yè)擴張式發(fā)展思路，Inditex集團在全球擁有7490家門店，僅在過去一年內就新增了370家店，對226家店進行了翻新或擴建，并在106個國家和地區(qū)推出官網和電商服務，集團在租金方面的支出則較2017財年的23.58億增加1.4%，至23.92億歐元。

　　尤其是亞太地區(qū)迅速擴張最為明顯，目前集團旗下品牌在中國開設的店鋪已經超過了600家，并且還將隨著三四線城市的下沉策略進一步增加。

　　就開店數量來說，2019年，快時尚品牌不約而同地有所收縮。據不完全統計，在包括H&M、優(yōu)衣庫、無印良品、C&A、Forever 21、GAP在內的眾多快時尚品牌中，只有5個品牌在一季度有擴張動作，共新增11家門店(不含升級重開門店)，相比前幾年，速度大幅放緩。

　　Zara此番突然換帥，能否迎來翻身時刻，讓我們拭目以待。

　　消費升級迫使優(yōu)衣庫調整戰(zhàn)略

　　由于快時尚行業(yè)之間競爭激烈，目前各品牌都處于“騎虎難下”的狀態(tài)，為了保住已有的市場份額、不被其他競爭者排斥出市場，像Zara前任主帥Pablo Isla所主張的門店擴張策略成為快時尚企業(yè)選擇的最直接的措施。

　　同時，現在越來越多的電商平臺積極發(fā)展線下業(yè)務，利用線下線上結合的優(yōu)勢吸引消費者，成為傳統服裝門店的強有力競爭者，快時尚利用門店搶占市場份額也是一種應對電商沖擊的方式。

　　然而，隨著店鋪租金、人力成本越來越昂貴，導致門店的經營成本越來越高，利潤收窄?？鞎r尚企業(yè)們也深知依靠門店擴張這種“簡單粗暴”的方式是走不通的。

　　據悉，一貫保持良好發(fā)展勢頭的優(yōu)衣庫母公司，3年來首次下調了年度利潤預期，2019財年預計經營溢利下調100億日元。

　　眼下正值消費升級新時代，市場需求正在發(fā)生改變，消費者有著越來越多元化的訴求，更加注重產品品質和服務體驗。廉價、同質化、缺乏個性成為越來越多消費者拋棄快時尚品牌的理由。

　　為此，近年，優(yōu)衣庫掌門人柳井正提出的轉型措施之一便是推出服裝定制服務，試圖改變在消費者心目中的刻板印象，讓消費者買到最適合自己體型的衣服。

　　譬如，針對那些袖長太長，或者板型太小的抱怨，顧客可以從169種尺寸組合中挑選適合自己的袖長、衣長、領口，網上下單后，幾日內即可送達。柳井正希望未來優(yōu)衣庫能夠打破生產者和穿衣者之間的界線，讓生產更符合全球每位顧客的個性需求。

　　今年，柳井正已滿70歲，他曾表示自己70歲卸任CEO之后，將選擇一位能夠深刻理解消費者心理，善于迎合市場需求的人擔任未來的優(yōu)衣庫主帥。柳井正認為，在變化迅猛的時尚零售市場，其接班人選不僅需要有能力，同時還具備豐富的數字化經驗，能夠根據市場變化迅速做出新的經營判斷。

　　數字化技術讓H&M找到商機

　　其實不止Zara面臨業(yè)績下滑，它的老對手H&M近年銷售增速也在放緩。

　　H&M曾經保持4天就開出一家新店的速度，但2012至2016年期間，H&M營業(yè)利潤率從18%降至12.8%。為保證利潤率，H&M放棄了每年新增10%~15%家新實體店的目標，可是情況并沒有好轉。2018財年內，H&M集團銷售額只同比上漲了5%，增速停滯后更大的麻煩是大量庫存：數據顯示，庫存規(guī)模僅去年上半年就同比增長了13%，達到363.33億瑞典克朗(約合256億人民幣)之多。

　　Karl Johan Persson是H&M家族的第三代，也是集團現任全球CEO，盡管他并無意卸任，但也曾公開表示，自己并不是很愿意H&M被貼上快時尚的標簽，每次需要用這個詞的時候，他都不愿把快時尚跟H&M放在一個句子里。

　　無論如何，快，是以H&M為代表的快時尚品牌最重要的特征，經歷了高速增長的H&M也來到了一個關口。不管這位家族第三代領導者愿不愿意承認，H&M等領導的快時尚品牌的大好時光可能已經過去了，是否一去不復返成為各位CEO們的深切擔憂。

　　因而，Karl Johan Persson自上任以來就對H&M進行了重造，望其經營狀況有所改觀。H&M近期投資了不同領域的數字化技術，例如一款測試衣服是否合身的技術。此外，H&M在3D技術和人工智能方面也投入了大量資金。未來可以根據這些數據預測大趨勢，更好地分配產品。

　　Karl JohanPersson認為，H&M在許多同類公司中處于低價位的細分市場，H&M想為更多消費者提供質量更好、價格更低的產品，未來公司會繼續(xù)增加對可持續(xù)發(fā)展的投資，并加大購物體驗，以繼續(xù)保持市場競爭優(yōu)勢。