Zara、Massimo Duttiを所有するスペインInditexグループの會長兼CEOのPablo Islaは先日、最高経営責(zé)任者を辭任すると発表しました。

現(xiàn)在の最高経営責(zé)任者カルロスVrepoは欠員のポストを引き継ぎます。

決議は今年7月に取締役會と株主承認(rèn)後に発効する。

注目すべきは、ユニクロも今年に最高経営責(zé)任者を更迭し、ブランド創(chuàng)始者の柳井正前氏は70歳の時に第二線に引退すると表明したが、これまで後継者は発表されていない。

ユニクロの新最高経営責(zé)任者は外部から採用されず、執(zhí)行役員など內(nèi)部から選択されるという。

では、どういう理由でZaraに首席執(zhí)行官の人選を調(diào)整するように促しましたか？

盲目的に拡張してZaraのかっこうを変えて救済することを招きます。

Pablo Islaは2005年からInditexグループの最高経営責(zé)任者を務(wù)め、2011年に83歳のグループ創(chuàng)始者Amancio Ortegaに代わって會長を兼任しています。

Pablo Islaのリーダーシップの下、コアブランドZaraを主導(dǎo)とするInditexグループは世界、特にアジア太平洋地域において、高速拡張のプロセスを開始した。

しかし、ここ數(shù)年は為替レートの変動、実體小売店の賃貸料が絶えず上昇していることを受けて、グループの収益力は打撃を受けています。

2016年度から、親會社Inditexグループの収益力は縮小し続け、粗利率は4年連続で下落しました。

過去2年間のZaraの中國市場での衣料品の価格は平均10%から15%まで下落しました。このため、Inditexグループは2018年の純利益は2%だけ増加し、34.44億ユーロになりました。

期間中、エレクトリック?チャネルはグループの業(yè)績の主要な成長力となり、売上高は27%の伸びとなり、総収入の12%を占め、約32億ユーロであったが、2017年度の41%という堅調(diào)な伸びを見せなかった。

ある分析によると、このうちコストの支出が大きすぎるのは、Zara業(yè)界の下落を牽引する主な側(cè)面である。

Pablo Islaが力を盡くして提唱している企業(yè)拡張式発展構(gòu)想によれば、Inditexグループは世界で7490店舗を持ち、過去1年間だけで370店が新たに増加し、226店舗をリニューアルしたり、拡張したりして、106の國と地域に公式サイトと電気事業(yè)者サービスを提供しています。グループの賃料支出は2017年度の2358億円から1.4%増加し、23.92億ユーロになります。

特にアジア太平洋地域の急速な拡大が最も顕著であり、現(xiàn)在のグループ傘下のブランドが中國で開設(shè)されている店舗は600店舗を超え、さらに三四線都市の沈下策に従ってさらに増加している。

開店數(shù)について言えば、2019年、ファストファッションブランドは期せずして縮小しています。

不完全な統(tǒng)計によると、H&M、ユニクロ、良品計畫、C&A、Forever 21、GAPを含む多くのファストファッションブランドの中で、5つのブランドだけが第1四半期に拡張動作をしています。全部で11店舗が追加されました。

Zaraの今回の突然のイケメン交代は、寢返りを迎えることができるかどうか、目を凝らしてみましょう。

消費アップグレードはユニクロの戦略調(diào)整を余儀なくされた。

速いファッション業(yè)界の間で競爭が激しいので、今は各ブランドが「騎虎困難下」の狀態(tài)にあります。既存の市場シェアを維持するために、他の競爭者に市場から排除されないように、Zaraの元主將であるPablo Islaの主張した店舗拡張戦略はファーストファッション企業(yè)の選択の最も直接的な措置になります。

同時に、今はますます多くのエレクトビジネスプラットフォームが積極的に発展しており、オフラインの上で結(jié)合した優(yōu)位性を利用して消費者を引きつけ、伝統(tǒng)的な服裝店の強(qiáng)力な競爭者となり、ファストファッション利用の店が市場シェアを占めるのも、電商沖撃に対処する方法である。

しかし、店舗の賃貸料、人件費が高くなるにつれて、店舗の経営コストが高くなり、利益が縮小されます。

ファストファッションの企業(yè)たちも、店舗拡大という「粗暴さ」の仕方が通用しないことをよく知っています。

好調(diào)な成長を続けてきたユニクロの親會社は、3年間で初の年度利益予想を下方修正し、2019年度には営業(yè)利益が100億円の引き下げを見込んでいるということです。

消費のアップグレードの新時代に當(dāng)たって、市場の需要は変化しています。消費者はますます多様化した訴求を持っています。製品の品質(zhì)とサービス體験をもっと重視しています。

安く、同質(zhì)化し、個性に欠けることが、消費者がファッションブランドを捨てる理由になっている。

このため、近年、ユニクロの経営者である柳井が提案しているモデルチェンジ措置の一つは、カスタマイズサービスを提供し、消費者の心に刻まれたイメージを変えようとして、消費者に自分の體型に最適な服を買ってもらうことである。

例えば、袖が長すぎたり、板が小さすぎるという苦情に対して、お客様は169種類のサイズの組み合わせの中から自分に合う袖の長さ、服の長さ、襟元を選んで、ネットで注文したら、何日間で屆きます。

柳井氏は、將來的にはユニクロが生産者と服を著る人との境界線を越えて、世界中の顧客の個性的なニーズに合うように生産してほしいと願っています。

今年で70歳になりましたが、70歳でCEOを引退した後、消費者心理を深く理解し、市場のニーズに適する人を未來のユニクロのリーダーに選ぶと述べました。

柳井氏は、変化が激しいファッション小売市場では、後継者選びは能力があるだけでなく、デジタル化の豊富な経験があり、市場の変化に応じて迅速に新しい経営判斷ができると考えています。

デジタル化技術(shù)はH&Mにビジネスチャンスを見つけさせます。

実はZaraだけでなく、業(yè)績の低迷に直面しています。ライバルのH&Mも近年の販売の伸びが鈍化しています。

H&Mは4日間で新店を開くスピードを維持していましたが、2012年から2016年までの間にH&M営業(yè)利益率は18%から12.8%まで減少しました。

H&Mは利潤率を保証するために、毎年10%～15%の新規(guī)店舗を追加する目標(biāo)を放棄しましたが、狀況は好転していません。

2018年度內(nèi)にH&Mグループの売上高は同5%だけ上昇し、成長率が停滯した後、より大きなトラブルは大量の在庫である。データによると、在庫規(guī)模は昨年上半期だけで13%増加し、363.33億スウェーデンクローナの數(shù)に達(dá)した。

Karl Johan PerssonはH&M家族の第三世代であり、グループの現(xiàn)在の世界最高経営責(zé)任者でもあります。彼は退任する気はありませんが、H&Mがファッションの速いラベルを貼られるのはあまり好きではないと公言しています。

いずれにしても、早くても、H&Mに代表されるファストファッションブランドの最も重要な特徴であり、急成長を経験したH&Mも一つの関門に來ました。

この家族の三代目の指導(dǎo)者は認(rèn)めたくないと思いますが、H&Mなどのファストファッションブランドの素晴らしい時間はもう過ぎてしまったかもしれません。もう二度と皆様のCEOになることができないかと心配しています。

そこで、Karl Johan Perssonは就任以來、H&Mを再構(gòu)築しました。

H&Mは最近様々な分野のデジタル化技術(shù)を投資しました。例えば、服が似合うかどうかをテストする技術(shù)です。

また、H&Mは3 D技術(shù)と人工知能にも多くの資金を投入しています。

將來はこれらのデータに基づいて大トレンドを予測し、製品をよりよく配分することができる。

Karl JohanPerssonは、H&Mは多くの同類會社の中で低価格の細(xì)分市場にあり、H&Mはより多くの消費者により品質(zhì)が良く、価格がより低い製品を提供したいと考えています。未來會社は持続可能な発展に対する投資を引き続き増やし、ショッピング體験を強(qiáng)めて、市場競爭優(yōu)位を維持していきます。