ある人は管理者が自ら過ちを認(rèn)めるべきだと思っています。それは他人に自分を信頼させるだけではなく、向上のチャンスです。

_の観點にはいずれも事例の支持がある。

ゴールドマン?サックスのリーダーヘンリー？バウルソン氏は2003年の投資家會議で人員削減について言及し、「われわれのほとんどの業(yè)務(wù)の中で、実際には15%から20%の人が80%の価値を創(chuàng)造した」と従業(yè)員の強い不満を引き起こした。

まもなく、ボルソンは全社の20,000人の従業(yè)員に音聲メールで謝罪しました。

『CEO資本』を著したボヤ広報會社の首席知識と研究官のレイズリー？ゲインズ？ロス氏は、ボルソンが「より謙虛な新世代CEO」の代表であることを稱賛し、「力の挙」ではなく「弱さの兆」であることを認(rèn)め、「ゴールドマン?サックスの外部評価を高めるのに役立つだろう」と述べました。

瀋陽飛龍総裁の姜偉さんは1997年に「社長の20大ミス」を公表し、盛んに行われたことを謝ると発表しましたが、姜偉さん自身によると、社員が口答えすると、社會と政府も支持してくれなくなりました。

誰でも完璧な人はいません。間違いがあったら認(rèn)めます。

誤りは明白であるから、たとえ一時的に隠しても、いつかは光が見える日が來る。過ちは潛在競爭者に與えられる取っ手となり、相手に問題を起こさせることになるかもしれない。

しかし、誤りを認(rèn)めるにも方法を重んじ、チームメンバーの目の中の誤りを認(rèn)めなければならない。前者は実踐的なミスであり、目標(biāo)実現(xiàn)の過程で現(xiàn)れたもので、目標(biāo)に対して損害を與えた誤りである。

誤りを認(rèn)めても受信対象の範(fàn)囲を制御しなければならない。単獨の問題であるので、二人に分かる必要はない。小さい部分の問題である。このようにすれば、チームの凝集力を向上させたり、外部からチームに與えられた様々な形で承認(rèn)する必要がない。

今の目標(biāo)の管理ツールに頼って、管理者は比較的に明確なのが目標(biāo)の実現(xiàn)の過程の中で自分の犯した誤りを発見することができます。

例えば、目的が原因で延期されて、自分の目標(biāo)管理過程における命令、意見及び談話はそれぞれのプラットフォームに分類されて記録されています。

今の目標(biāo)の強大なサーチエンジンを利用して、更に正確な位置付けを行うことができます。

誤りを認(rèn)めるには、最も直接的なのはインスタントコミュニケーションツールを使って、チームの範(fàn)囲または関係當(dāng)事者のレベルだけでコミュニケーションすることです。

ラジオを通じて、自分の謝罪を関係者の目の前に送ることができます。

一人の人に対しても、上記の方法を採用したり、相手の仕事日記に殘してコメントしたりすることができます。

誤りを認(rèn)めるのは重點ではなく、起點であり、最後に管理者はやはりチームを率いて目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)します。

勇気を持って誤りを認(rèn)め、間違った雰囲気を改善するために努力し、最後に収穫したのは、一つの団體文化だけではなく、凝集力です。