企業(yè)の危機(jī)管理は総合的で、多極化の複雑な問題である。

企業(yè)が各種の危機(jī)に直面する時(shí)、異なった危機(jī)管理の指導(dǎo)原則は企業(yè)にまったく違った結(jié)果を持ってきます。

したがって、危機(jī)管理の指導(dǎo)原則を明確にし、遵守することは、企業(yè)が危機(jī)管理を正しく行うために必要な前提と基礎(chǔ)である。

制度化原則_危機(jī)発生の具體的な時(shí)間、実際規(guī)模、具體的な態(tài)勢(shì)と影響の深さは、完全に予測(cè)できない。

このような突発的な事件は往々にして短い時(shí)間で企業(yè)やブランドに悪影響を與える。

そのため、企業(yè)內(nèi)部には制度化、システム化された危機(jī)管理と災(zāi)害回復(fù)に関する業(yè)務(wù)フローと組織機(jī)構(gòu)があるべきです。

これらの流れは業(yè)務(wù)正常時(shí)には機(jī)能しませんが、危機(jī)発生時(shí)には適時(shí)に起動(dòng)し、効果的に作動(dòng)し、危機(jī)の処理に重要な役割を果たします。

國(guó)際的にいくつかの大企業(yè)は危機(jī)が発生した時(shí)に自由自在に対応できます。その重要な一つは制度化の危機(jī)処理メカニズムです。それによって危機(jī)が発生した時(shí)に迅速に対応するメカニズムを起動(dòng)できます。全面的に整然と仕事を展開します。

そのため、企業(yè)は成文の危機(jī)管理制度、効果的な組織管理メカニズム、成熟した危機(jī)管理訓(xùn)練制度を創(chuàng)立して、危機(jī)管理の迅速な反応能力を次第に高めます。

この面で、天津史克が康泰克危機(jī)事件に直面した時(shí)の落ち著いた対応は典型的な危機(jī)処理成功例です。

逆に、阜陽粉ミルク事件が発生した後、危機(jī)処理の受動(dòng)と処理は技巧性に欠けています。いくつかの企業(yè)が明確な危機(jī)反応と方策決定メカニズムがないことを反映して、機(jī)構(gòu)が混亂して忙しく、効率が低下していることを招きます。

_誠(chéng)実イメージ原則は企業(yè)の誠(chéng)実イメージであり、企業(yè)の生命線である。

危機(jī)の発生は必然的に企業(yè)の誠(chéng)実と信用のイメージに損失を持ってきて、甚だしきに至っては企業(yè)の生存に危害を及ぼします。

イメージを矯正して、イメージを形作るのは企業(yè)の危機(jī)管理の基本的な構(gòu)想です。

危機(jī)管理の全過程で、企業(yè)は努力して企業(yè)の誠(chéng)実と信用のイメージにもたらす損失を減らして、公衆(zhòng)の理解と信用を勝ち取ります。

お客様や社會(huì)公眾が自社の制品を使って傷つけられたのであれば、企業(yè)は最初に社會(huì)に対して公開して誠(chéng)意を示し、被害者に対して物質(zhì)的な補(bǔ)償をすべきです。

これらの確かな問題がある製品に対しては、代価を惜しまず速やかに回収し、直ちに企業(yè)の製品やサービスを改善し、全力を盡くして影響を回復(fù)し、消費(fèi)者の信頼と忠誠(chéng)を勝ち取り、企業(yè)の誠(chéng)実と信用のイメージを守るべきです。

「タイノ」中毒事件の処理はジョンソン社の信用を守り、世論と國(guó)民の一致した稱賛を得て、今後の市場(chǎng)占有のために極めて有利な條件を作り出しました。

逆に、老舗の南京冠生園も競(jìng)爭(zhēng)力のある企業(yè)だった。

2001年9月、中央テレビが月餅の陳餡を暴露し、南京冠生園が滅亡の被害を受け、全國(guó)の月餅の販売量も6割を超えた。

企業(yè)のイメージ危機(jī)は「三本」、「秦池」などの有名ブランドの姿を消しました。

情報(bào)技術(shù)が日増しに広く政府や企業(yè)管理に応用されるにつれて、良好な管理情報(bào)システムが企業(yè)の危機(jī)管理に対する作用がますます明らかになってきた。

情報(bào)社會(huì)の中で、企業(yè)は引き続き正確、適時(shí)、新鮮な情報(bào)資料を獲得してこそ、自分の生存と発展を保証できます。

危機(jī)を予防するには、高度に敏感で正確な情報(bào)モニタリングシステムを確立し、いつでも各方面の情報(bào)を収集し、適時(shí)に分析と処理を行い、それによって潛在的な危険を芽生えの狀態(tài)に消滅させなければならない。

危機(jī)の処理において、情報(bào)システムは危機(jī)の原因を効果的に診斷し、適時(shí)に関連情報(bào)をまとめて伝達(dá)し、企業(yè)の各部門が口徑を統(tǒng)一し、作業(yè)を調(diào)整し、適時(shí)に救済措置を取ることに役立つ。

2003年8月の「輸入偽赤牛」危機(jī)の中、紅牛ビタミン飲料會(huì)社は情報(bào)源を探して真相を明らかにしました。

赤牛會(huì)社はただちに國(guó)內(nèi)報(bào)と同ニュースの主要サイトに連絡(luò)を取り、事実を説明した。

同時(shí)に、赤牛は全國(guó)の30余りの支社と事務(wù)所に通知して、それらに現(xiàn)地の販売店に事の真相を逐一説明するように求めて、そして販売店の赤い牛に対する自信と信用を固めます。

タイムリーで正確な情報(bào)アプリケーションは、"偽の赤牛"の負(fù)の影響を一定の範(fàn)囲に制御し、危機(jī)をブランドや會(huì)社に対する危害を最小限に抑えた。

予斷を防ぐことは、危機(jī)管理の最も基本的かつ最も重要な要求である。

危機(jī)管理の重點(diǎn)は危機(jī)が発生する前の予防に置くべきで、予防とコントロールはコストが最も低くて、最も簡(jiǎn)便な方法です。

このためには、規(guī)範(fàn)を確立し、全面的な危機(jī)管理警報(bào)システムが必要です。

現(xiàn)実には、危機(jī)の発生には多くの前兆があり、ほとんどの危機(jī)は予防によって解消されます。

危機(jī)の前觸れは主に製品、サービスなどに欠陥があり、企業(yè)の高層管理職が大量に流失し、企業(yè)の負(fù)債が高すぎて長(zhǎng)期的に銀行ローンに依存し、企業(yè)の売上高が連続的に減少し、企業(yè)の長(zhǎng)年の損失などが現(xiàn)れています。

そのため、企業(yè)は危機(jī)の兆しの中から企業(yè)の存在の危機(jī)を透視して、企業(yè)はもっと前に存在の脅しを認(rèn)識(shí)して、もっと前に適切な行動(dòng)をとって、もっと早く危機(jī)の発展を制御するかもしれません。

1985年、ハイアールグループの張瑞敏総裁は全従業(yè)員の前で、わずかな品質(zhì)問題のある冷蔵庫をみんなの前で壊して、品質(zhì)危機(jī)の隠れた危険を取り除くことを目指して、「いつまでもびくびくして、いつまでも薄氷を踏むように」というユニークなハイアールの生存理念を創(chuàng)造しました。

_企業(yè)の指導(dǎo)者が原則を重視し、參加することは、企業(yè)のトップの直接參加と指導(dǎo)が危機(jī)解決に効果的な重要な措置である。

危機(jī)の処理の仕事は內(nèi)に対して後方勤務(wù)、生産、マーケティングから財(cái)務(wù)、法律、人事などの各部門に及んで、対外は政府とメディアとつきあうだけではなくて、消費(fèi)者、取引先、サプライヤー、ルートの商、株主、債権の銀行、労働組合などの方面と面と向かって疎通を行います。

企業(yè)のトップリーダーの統(tǒng)一的な指揮と協(xié)調(diào)がなければ、これほど多くの部門が口徑が一致し、歩調(diào)が一致し、協(xié)力して支持し、迅速に行動(dòng)できるとは考えにくいです。

中國(guó)企業(yè)は人治に向かう傾向が強(qiáng)いため、企業(yè)トップの不重視は往々にして企業(yè)全體が危機(jī)に対して無感覚で、反応が鈍いことを招きます。

この點(diǎn)は中國(guó)で特に顕著に現(xiàn)れています。

そのため、企業(yè)は企業(yè)危機(jī)管理リーダーグループを組織し、危機(jī)リーダーグループのリーダーを務(wù)めるのは、一般的に企業(yè)のトップであるべきです。

「SARS」危機(jī)の中で、我が國(guó)の最高指導(dǎo)者の高度な重視と參加は「SARS」克服に重要な役割を果たしました。

急速な反応の原則は危機(jī)の解決、スピードが肝心です。

危機(jī)が到來する時(shí)、當(dāng)事者は冷靜になって、有効な措置を取って、危機(jī)を隔離して、第1時(shí)間で原因を調(diào)べて、危機(jī)の根源を探して、それによって迅速で、迅速に公衆(zhòng)の疑いを取り除きます。

同時(shí)に、企業(yè)は最も速いスピードで危機(jī)対応計(jì)畫を起動(dòng)し、直ちに対応策を制定しなければならない。

もし內(nèi)因であれば、相応の責(zé)任者を徹底的に処分し、世論と被害者に合理的な説明を與えます。外因であれば、企業(yè)の戦略目標(biāo)を適時(shí)に調(diào)整し、企業(yè)の発展方向を再検討します。危機(jī)発生後は常にマスコミと密接な連絡(luò)を取り、公証、権威的な機(jī)構(gòu)を助けて危機(jī)を解決し、公衆(zhòng)に與える精神と物質(zhì)の補(bǔ)償責(zé)任を負(fù)い、企業(yè)の事後管理を回復(fù)し、企業(yè)の危機(jī)を迅速かつ効果的に解決します。

2003年の「輸入偽赤?！刮C(jī)の中で、赤牛會(huì)社は陣頭に立って慌てず、「速くて、正確で、殘忍です」と手を出して、危機(jī)のマイナス影響を最小にして、余裕を持ってこの関係ブランドと製品の信用危機(jī)に対応しました。

知識(shí)経済時(shí)代において、イノベーションはますます企業(yè)発展の核心要因となっています。

危機(jī)処理は成功した処理経験を十分に參考にして、危機(jī)の実際狀況によって、特に新しい技術(shù)、新しい情報(bào)と新しい思惟を助けて、大膽に革新します。

企業(yè)の危機(jī)の意外性、破壊性、緊迫性の特徴、更に企業(yè)が超常規(guī)の革新的な手段をとって危機(jī)を処理する必要があります。

「SARS」という突発的な危機(jī)に直面した時(shí)、青島ビールは「二つの革新」を通じてビジネスチャンスをしっかりつかんだ。

一つはチャネルの革新である。

青ビールは多くの都市で給水システムと連攜して、彼らの配送ネットワークを利用して、「非接觸」式の配達(dá)を?qū)g現(xiàn)しました。

第二に、販売端末の革新である。

青ビールは都市のホテルを中心とした販売端末を変え、地域、地域、農(nóng)村市場(chǎng)に力を集中させ、計(jì)畫的、段階的に家庭消費(fèi)市場(chǎng)という端末を開発する。

コミュニケーションは危機(jī)管理の中心的內(nèi)容である。

企業(yè)の従業(yè)員、メディア、関連企業(yè)組織、株主、消費(fèi)者、製品販売店、政府部門などのステークホルダーとのコミュニケーションは企業(yè)にとって不可欠な仕事です。

コミュニケーションは危機(jī)に対するマイナス影響を最もよく解消する効果がある。

企業(yè)は強(qiáng)い意思疎通を確立し、事件発生の真相、処理の進(jìn)展を公衆(zhòng)に伝達(dá)し、視聴を正視し、デマ、デマを根絶し、公衆(zhòng)の情緒を安定させ、世論の支持を勝ち取らなければならない。

中米のスクウェアPPAが禁制された事件の中で、中米のスミスは事件が発生した翌日に中米の歴史克の全體の従業(yè)員大會(huì)を開催して、従業(yè)員に事の経緯を知らせて、會(huì)社が人員削減することはできないと宣言します。

これは従業(yè)員の空前の一致団結(jié)を勝ち取り、外部の危機(jī)を內(nèi)部の危機(jī)に転化させることを避けました。

逆に、サムスングループの李健煕主席は強(qiáng)い指導(dǎo)者です。

1997年に自動(dòng)車産業(yè)に入ることが決まった時(shí)、李健熙はサムスンの當(dāng)時(shí)の実力によって自動(dòng)車を作るのは大丈夫だと思いました。

実際には、自動(dòng)車工業(yè)はすでに大量生産過剰で、生産能力は需要の40%を超えています。世界的なブランドは市場(chǎng)を分割するために激しく競(jìng)爭(zhēng)しています。

企業(yè)內(nèi)部の指導(dǎo)層のコミュニケーションが足りないため、部門経理は反対意見を出す勇気がない。

その結(jié)果、三星自動(dòng)車は生産開始から一年が経ったばかりです。

李健熙は自分の懐から20億ドルを取り出して彼の債務(wù)者たちを慰めなければならなかった。

要するに、企業(yè)の危機(jī)管理は企業(yè)が長(zhǎng)続きして衰えない前提を維持するのです。

危機(jī)管理の中で、企業(yè)は必ず制度化の原則、企業(yè)の指導(dǎo)(者)に従って原則、情報(bào)の応用の原則、予防原則、誠(chéng)実と信用のイメージの原則、高速反応の原則、革新性の原則と疎通の原則を重視します。